La “gestión del cambio” es una disciplina reciente que ha empezado a tomar cuerpo durante los años 90 y que, actualmente, se encuentra en fuerte expansión.

Para mejorar la gestión de los cambios en curso:

Gestión del Cambio

•    Asimilación de las nuevas tecnologías de la comunicación
•    Procesos de mejora de la calidad
•    Reestructuraciones
•    Fusiones
•    Absorciones
• Acomodación a las nuevas circunstancias de la globalización

Para potenciar la capacidad de cambio de la organización:
Las técnicas de gestión del cambio se utilizan también para asistir los procesos de transformación que tienen como objetivo específico la potenciación de la flexibilidad de la organización y su capacidad de respuesta rápida a situaciones nuevas.

En función de la profundidad del cambio, se distinguen entre tres tipos básicos:

• Cambios de crecimiento
• Cambios de transición
• Cambios de transformación

CAMBIOS DE CRECIMIENTO

En los cambios de crecimiento no se modifica la actividad, sino que se amplia. Se potencia lo que ya existía y se le da una dimensión mayor.

Todo el mundo sabe hacia dónde se va. Simplemente, se va a más. El estado futuro deseado es una proyección del estado presente a una escala más grande.
Por lo tanto, los objetivos son obvios y no requieren otras precisiones que no sean las que están relacionadas con el calendario y el volumen que se pretende alcanzar en cada momento.

CAMBIOS DE TRANSICIÓN

Los cambios de transición producen una situación nueva cuya estructura es distinta. Sin embargo, la nueva estructura está construida sobre los mismos conceptos básicos disponibles en la situación anterior

Los cambios de transición son necesarios cuando el entorno exterior está sometido a cambios importantes. En tal caso, la organización necesita modificar su estructura interna.
Pero lo hace con la cultura que ya posee. En los cambios de transición los paradigmas básicos no se modifican y las metáforas procedentes de la situación precedente sirven de base para concebir las situaciones nuevas.
En su forma más simple, los cambios de transición constan de tres etapas:
1.    el punto de partida,
2.    el período de transición durante el que se reorganiza la estructura, y
3.    la nueva situación de llegada.

CAMBIOS DE TRANSFORMACIÓN

Los cambios de transformación producen también una nueva estructura pero ahora esa estructura se basa en un entramado de conceptos distintos.

El cambio de transformación es el más profundo y complejo de todos.
Representa una auténtica transfiguración de toda la organización. Al realizarse, se modifican substancialmente las maneras de pensar, las creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y todo aquello que inconscientemente se tenía asumido como lo que era “bueno”, “acertado” y “auténtico”.
En el cambio de transformación lo que se transfigura son algunas parcelas de la parte más interior de la mente de las personas.
Los cambios de transformación afectan globalmente a toda la organización, en su conjunto. No era así en los cambios de crecimiento  y de transición que podían afectar sólo a algunas parcelas de la organización y que se podían tratar por separado.
En los cambios de transformación no se puede ir por partes, se trata de un proceso que lo engloba todo y comporta una importante modificación de la cultura de la organización. Una vez está en marcha, los miembros de la organización empiezan a ver la realidad de otra manera, perciben el mercado de otra forma, ven el trabajo desde otra perspectiva e incluso cambia la percepción que tienen de sí mismos y la idea que se hacen de lo que es su organización.
Otra peculiaridad de los cambios de transformación reside en el hecho de que cuando se inician no se dispone de una idea demasiado precisa de cómo van a acabar. En los cambios de crecimiento y en los de transición existe una visión explícita de cuál debe ser el resultado final. Se tiene así mismo la sensación de que el proceso de cambio estará bajo control, de acuerdo con un plan establecido.
Aquí no. Aquí se sabe más o menos hacia donde se quiere ir, pero se desconoce a ciencia cierta cómo va a terminar todo. La idea del estado final se perfila a medida que se avanza.
La relativa pérdida de control sobre el proceso y sobre su resultado final es algo que desagrada a muchos dirigentes. En su mayor parte, desean tener bien asidas las riendas y esperan que la organización haga únicamente cambios previstos y que los hagan con la precisión de un reloj.
¿Cómo es entonces que, con un grado tan alto de indeterminación, haya dirigentes que se hayan atrevido a poner en marcha cambios de transformación?
Algunos analistas sugieren que se trata de una respuesta extrema cuando no cabe otra salida que no sea potenciar la flexibilidad, la iniciativa y la creatividad y ya ha fallado todo lo demás.
El cambio de cultura en las organizaciones se impone cuando la cultura convencional impide reacciones a tiempo frente a la rápida transformación del entorno exterior, la economía y la sociedad. En tales circunstancias, los cambios de crecimiento y de transición no son suficientes para seguir el paso, porque se producen bajo el paraguas de la cultura convencional, que es demasiado rígida.
El cambio de transformación consiste precisamente en cambiar el paraguas, en comenzar a actuar bajo la inspiración de una cultura distinta y una nueva mentalidad, que todavía no están plenamente formadas.
La parte más problemática de todo este asunto es que, al empezar, el paraguas nuevo no existe todavía, sólo se vislumbra. Se ha de ir construyendo, a medida que se avanza.

Estos son algunos de los aspectos centrales de las estrategias posibles para abordar los cambios, o transformaciones en las organizaciones.