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Category Archives: Seguridad Social
Cuidar la salud de los empleados produce retornos a las empresas
Cada vez más compañías encaran programas de bienestar, que incluyen deporte y comida sana
Por Marilina Esquivel
Para Diario La Nación
Por cada dólar invertido en el bienestar en el trabajo se pueden ahorrar entre US$ 2 y 15 en costos de salud, dependiendo de la iniciativa y la manera en que se mida el retorno. Así lo indica un reporte de investigadores de la Universidad de Harvard y datos del Wellness Council of America.
Este hecho no pasa inadvertido para las empresas, que cada vez proponen más actividades vinculadas a la salud y la prevención. En la Argentina, según la consultora Mercer, el 85% de las 25 empresas con los beneficios más innovadores tienen una iniciativa ligada al bienestar. La calidad de vida aumenta su importancia.
Para los investigadores de Harvard Leonard Berry, Ann Mirabito y William Baun, el bienestar en el trabajo se logra mediante programas diseñados para apoyar a empleados, y a veces a sus familias, a adoptar y mantener conductas que reducen riesgos de salud, mejoran la calidad de vida, aumentan la eficacia personal y benefician a la organización.
A diferencia de lo que ocurre en otros países, en la Argentina no siempre se suele medir el retorno en dinero sino que se evalúa la efectividad de los programas a través de encuestas de clima.
Sin embargo, el ahorro es sustancial. Según Berry y su equipo, entre 2002 y 2008, la fabricante de productos de higiene personal Johnson & Johnson logró un retorno de US$ 2,71 por cada dólar invertido en Estados Unidos en iniciativas de salud social, mental y física de los empleados. Estas propuestas le habrían permitido ahorrar 250 millones en costos de salud en diez años.
“Entre el 70% y 80% de las enfermedades están relacionadas a elecciones en el estilo de vida, como la comida, el ejercicio y el fumar. Esto se puede prevenir”, asegura Juliana Radavero, directora comercial de la consultora Guork, enfocada en mejorar ambientes de trabajo.
La salud es central en los programas de wellness (bienestar). “Hay que trabajar en la modificación de los hábitos de las personas sanas que pueden enfermar, como, por ejemplo, fumadores, sedentarios o que comen muchas grasas. Es algo muy difícil porque implica reconocer que se hace algo mal. En cuanto a los enfermos, en el exterior cada vez se hace más disease management [gestión de la enfermedad], que implica identificar una población que sufre un mal y darle herramientas para gerenciar su enfermedad”, explica Laura Roldán, consultora de salud y beneficios de Mercer.
Antes de encarar un programa de wellness es necesario conocer a quiénes va dirigido. Además de censar género y edad, se debe hacer un chequeo médico, investigar temas de herencia y de hábitos de vida de cada empleado. Relevar datos sobre nutrición, actividad física, estrés, tabaquismo, alcoholismo y satisfacción laboral es esencial.
Los programas suelen incluir varias iniciativas de capacitación, controles médicos periódicos y actividades deportivas y de relajación. “Hay mucho interés por mover a la gente para combatir el sedentarismo y mejorar el estado cardiopulmonar”, dice Gonzalo Mayorca, socio de la consultora Ezentya.
En cuanto a la nutrición, más empresas buscan alternativas sanas a la máquina expendedora de golosinas. “Las grandes organizaciones se están haciendo responsables de la salud alimenticia de su gente. Puede ser que lo hagan por una cuestión de imagen, pero se terminan dando cuenta de que contribuyen al bienestar general”, señala Christel Sasse, socia de Charinut, empresa proveedora de alimentos saludables a compañías.
Aguas Danone contrata a una nutricionista para asesorar al personal. “Más del 30% de la gente la consulta. No es costoso y se valora mucho”, dice Tomas Hartmann, director de recursos humanos de la firma. El programa Health Inside de Danone incluye chequeos médicos, acceso gratuito al gimnasio en algunas locaciones, jornada reducida y ferias de salud, entre otras actividades. Algunos beneficios incluyen a los proveedores.
En Philips, el programa Camino al Bienestar incluye talleres para verse bien. Las empleadas pueden asistir a cursos de cuidado de la piel y maquillaje, y participar de una jornada con claves “para estar lindas de la mañana a la noche”, según explica su directora de recursos humanos, Mercedes de Beláustegui.
Roldán advierte que algunas firmas disminuyen la población elegible para chequeos médicos voluntarios por los costos. Explica que no ven el beneficio porque no provocan acciones a partir de los resultados, que son las que pueden revertir tendencias negativas. La efectividad de los programas radica en la integración de diferentes iniciativas y en su continuidad. “Se debería ver la evolución de los empleados cada seis meses”, sugiere Radavero.
INTERÉS EMPRESARIO
- AHORRO
Por cada dólar invertido en programas de bienestar en el trabajo se pueden ahorrar cerca de US$ 15 en costos de salud. - CENSO
Las empresas deben conocer a quiénes van encarados estos beneficios
De la Angustia a la Oportunidad
Cuando un profesional con trayectoria es despedido, debe iniciar un camino hacia la reconversión de su experiencia.
Por Gustavo Dos Santos
Director Ejecutivo de Schein Transition Advisor
Hoy recibo en mi oficina a un profesional, con más de 20 años en una compañía, que se quedó sin empleo. El momento se leía en su rostro, su tristeza, su dolor, sus miedos.” Estas historias se repiten cada vez que iniciamos un proceso de orientación en el que tendemos la mano para guiar a ese ejecutivo con experiencia, que ingresa en un momento especial de su vida, un verdadero desierto emocional.
Ese profesional presenta una sensación de fragilidad, debilidad, inseguridad, desmotivación y bloqueo. Pasa por un sentimiento de abandono, de pérdida de lo bueno que produce la compañía de otras personas. Frente a este desamparo, no busca recibir ayuda ni protección de los demás. En otros casos, valora que los sucesos son insuperables.
El abandono, en este caso, implica una rendición.
ORIENTADOR DE CARRERA
En esos momentos, un orientador puede ofrecerle al desvinculado una relación de ayuda que lo haga sentir menos solo para mirar lo nuevo.
El establecimiento de la relación de ayuda, el hecho de encontrar un orientador de carrera que acompañe el proceso y presente otros horizontes, va a suponer la diferencia entre las vivencias del sufrimiento en soledad y la calidez que proviene de la esperanza de ser escuchado y comprendido por otro.
De ahí la importancia del rol del orientador de carrera, que ayudará a mirar lo que el involucrado, por la parálisis, siente que no puede ver.
Con ese propósito, es necesario ver la historia previa de la persona, ya que es esta experiencia lo que condiciona y marca el tipo de respuesta que dará en el transcurso de la crisis que vive.
IDENTIDAD E HISTORIA
Si consideramos las consecuencias de la empleabilidad, no es arriesgado plantear que estamos frente a un resquebrajamiento de la identidad y la pertenencia, por lo menos tal como las conocíamos.
Se trata, entonces, de trabajar para volver a pertenecer y sentirse útil en otro lugar. Este quiebre de la idea de trabajo para toda la vida impone una carga de sufrimiento psíquico que se ha vuelto característico de esta época y se profundiza en períodos de crisis.
Lo interesante, entonces, es estar preparado para volver a construir, si es posible, aquello que se ha derrumbado, reinventándose laboralmente para ingresar al mercado. Y con esa valija cargada con toda una historia profesional, el orientador, en un proceso de outplacement, podrá analizar las herramientas necesarias, teniendo en cuenta el nivel de satisfacción sobre el propio proyecto vital, la capacidad de asumir nuevos proyectos, las expectativas, el nivel de formación, la posibilidad de afrontar el cambio y el soporte familiar.
FINALES Y COMIENZOS
Se trata, entonces, de encontrar respuestas para tantas inquietudes.
“Le di tanto a la empresa y ahora esta es mi situación”.
“¿Me llamarán con la edad que tengo?” “No sé cómo empezar la búsqueda”. “Tener mis horarios libres es tener una agenda sin futuro”. “Ayer fue mi último día en la empresa. No sé cómo decírselo a mis amigos”.
Estas frases se acumulan, una a una, cuando nos encontramos por primera vez con quien deja la empresa, con quien comienza un viaje no elegido. Y suenan a diario en el oído de los orientadores.
Son frases que corresponden al fin de un viaje, de un viaje que hacía empleable a esa persona en una firma en particular, pero hay otros viajes que comenzar. En realidad, lo que ocurre es que se termina con un tramo de ese viaje.
Es importante, en esta instancia, no dar recetas como orientador ni consejos propios, sino dejar que sea la persona quien vaya encontrando sus propias respuestas, su propio camino en ese nuevo viaje.
En este camino de ayuda, quien recibe nuestro acompañamiento debe ser sincero consigo mismo sobre lo que tiene y lo que puede ofrecer al mercado y el orientador será quien ayude a descubrirlo.
Es un camino que se inicia identificando lo que sentimos, reflexionando sobre la información que nos aportan nuestros afectos, nuestro entorno, descubriendo los acontecimientos externos e internos que los han suscitado. A partir de ahí podremos trabajar sobre aquello que pensamos y sentimos, para decir qué acciones vamos a emprender.
Y para concluir, una frase del best-seller Lou Marinoff (autor de Más Platón y menos Prozac): “Acuérdese de preguntarse a usted mismo: ¿qué puedo aprender de esto? La respuesta quizás haga que la experiencia valga la pena”.
TweetTodos ganan con un sabático cada 8 años
Una investigación sostiene que intercalar períodos sin trabajar extiende la vida laboral
Por Jorge Mosqueira
Para Diario La Nación
Parece que hubiera, en la vida de la mayoría de las personas, tres etapas ineludibles: estudiar, trabajar y jubilarse, transitables en este riguroso orden. Sin embargo, un grupo de investigación sobre Sociología del Envejecimiento de la Universitat Jaume I de Castellón propone una alternativa. Se trata de la posibilidad retirarse temporalmente en el momento de la vida que se crea más adecuado y no al final, percibiendo remuneración durante todo ese período. Alfredo Alfageme, profesor de la Universitat, demuestra que podría optarse, por ejemplo, por tres años de retiro cada ocho años de trabajo, lo que “vendría a equivaler a una persona que trabaja cuarenta años y cobra la jubilación durante quince años”. Esta relación no afectaría la administración de los fondos, en tanto se prolongue, claro está, la edad jubilatoria. Sería, en otras palabras, distribuir los años de jubilado en tramos intermedios. Alguien podría tomarse un año sabático o más, sin verse enfrentado a la necesidad apremiante de carecer de un ingreso regular.
Las ventajas de un sistema de este tipo son muchas. Por empezar, se permite a la persona elegir su propio esquema de vida, de acuerdo con sus necesidades. En el caso de las mujeres, hoy coincide el trabajo fuera de casa con el tiempo de mayor fertilidad, por lo que sería muy conveniente disponer de un período más prolongado que el que hoy se otorga por ley para engendrar y criar a sus hijos. Aquellos que necesiten estudiar o culminar una carrera, se encontrarían en mejores condiciones. Esto beneficiaría a los segmentos menos favorecidos, en el caso de no haber podido acceder a los sistemas de educación formal por dificultades económicas. Por otro lado, implica desechar la idea de que el envejecimiento es sinónimo de discapacidad y, la rotación temporaria facilitaría la incorporación de nuevos empleados al mercado de trabajo, lo que contribuiría a reducir el desempleo.
Finalmente, están aquellos casos en los que es necesario contar con un tiempo para pensar y tentar otras opciones vocacionales que no pueden abordarse cumpliendo un horario de ocho o diez horas diarias. Algunos planes de retiro, como el desarrollado por Union Carbide
Eveready en la Argentina hace treinta años, dio muchas sorpresas. Consistía en ofrecer a los empleados que estaban a cinco años de su jubilación el pago de una capacitación en el tema que cada uno eligiera libremente. Aparecieron ingenieros que optaron por talleres de artes plásticas, operarios con necesidad de desarrollarse mediante la fotografía artística, abogados que se volcaban a la carpintería, entre otros. Todas estas vocaciones habían quedado sumergidas durante muchos años bajo las demandas laborales y responsabilidades que se les imponía a través de la relación de dependencia.
La mayor dificultad para llevar a cabo la propuesta de la Universitat Jaume I de Castellón es cultural. Va a ser muy difícil sacarse de la cabeza que hay que trabajar de manera continuada durante cuarenta años y disfrutar de la propia vida o la deseada en los tramos finales, cuando cualquier proyecto empieza a tener un plazo acotado por motivos biológicos. Ya podrían escucharse las quejas por las complicaciones de administrar un sistema como el que se propone, habrá gritos en el cielo por la posibilidad de soportar incesantes rotaciones y reemplazos, en fin, todo aquello que alborote el suave, aunque inexistente, fluir de los procesos de la empresa.
TweetAjustes Salariales de hasta el 30% en 2010
Por la mejora del clima de negocios y los acuerdos sindicales, las empresas otorgarán este año subas de entre el 21 y el 30%.
Por Mariana Pernas
Especial para I-ECO de Clarin
Negociación Laboral
Mejores perspectivas de negocios, incorporación de personal, políticas agresivas para la retención del personal clave, incremento del solapamiento salarial y pago de bonos y beneficios están caracterizando el escenario de recursos humanos y compensaciones en 2010, un año que cerrará con un ajuste salarial promedio del 21,61% para el personal fuera de convenio y del 30%, en promedio, para los empleados que están encuadrados dentro de los convenios colectivos de trabajo.
Tales conclusiones se desprenden de la encuesta anual de Tendencias en Recursos Humanos que elabora la consultora Ernst & Young. El relevamiento destaca que durante los últimos seis meses, el 48% de las empresas afirmó haber operado en un contexto de negocios “optimista, con posibilidades de mejora y/o crecimiento de los negocios”, mientras el 50% espera un clima similar para los próximos seis meses. El 33% de las compañías, además, considera que para lo que resta del año el escenario de negocios será “estable”. Y sólo un 5% de los consultados espera un futuro a corto plazo “pesimista”, mientras que un 12% plantea un contexto de “incertidumbre”.
Cristián Marzik, director del área Human Capital de Ernst & Young, afirma que las empresas vislumbran un escenario “optimista”, con incorporación de personal (el 37% tomará empleados y sólo un 10% prevé desvinculaciones), “aunque sin nuevas inversiones o crecimiento genuino”, advierte. En promedio –consigna la encuesta–, las empresas estiman que incrementarán su dotación de personal en un 8,6%.
Este optimismo impacta en el área de Recursos Humanos: el 54% de las empresas relevadas incrementará su presupuesto para el área de Recursos Humanos, pero el 50% de ese aumento será “pequeño” y el 33%, “moderado”.
El analista de Ernst & Young destaca el incremento de acciones selectivas para retener al personal clave, que lo implementará el 49% de las firmas (principalmente mediante capacitación, promociones, ajustes salariales selectivos y cobertura de posgrados), mientras que el 20% está analizando adoptar este tipo de medidas.
“Hoy hay problemas para cubrir ciertas posiciones, como por ejemplo puestos técnicos y ciertos profesionales –precisa Marzik–. La retención de talento apunta a poder identificar dentro de la estructura de la empresa aquellas personas que son críticas para el negocio, que agregan valor y tienen potencial. Se trata de realizar acciones concretas y diferenciadoras del resto para poder asegurar la retención de esa gente”, añade el especialista.
Autos de primera En cuanto a los incrementos salariales de este año, “los sectores que brindaron los mayores ajustes fueron las industrias automotriz (27,5%), petrolera (23%), construcción e ingeniería (21%), financieras (22%), hotelería (21%)”, señala el consultor.
La mayoría de las empresas efectuó negociaciones salariales colectivas, en las cuales se siguieron incorporando incrementos por sumas fijas, tanto remunerativos como no remunerativos. Entre las compañías que implementaron los nuevos acuerdos salariales por vía de la negociación sindical, el incremento salarial acordado osciló entre 18% y 38%. Como consecuencia de estos acuerdos –consigna la encuesta de Ernst & Young– el 71% de las empresas manifestó experimentar solapamiento salarial entre el personal dentro y fuera de convenio, que alcanzó al 12,6% de la dotación.
“Para 2011 vemos un horizonte de inflación, que los economistas estiman entre 25 y 30%, y las empresas están presupuestando para el año que viene un ajuste salarial promedio de entre el 22% y 25% para el personal fuera de convenio –concluye Marzik–. Sin embargo, estos porcentajes pueden llegar a modificarse por influencia de los convenios colectivos del 2011, y si efectivamente se verifica la inflación que se está estimando”.
Bono: objetivo superado De todos, el pago de variable fue el componente de la remuneración que superó todas las expectativas. El bono que se pagó en 2010 por los resultados del ejercicio 2009 fue más alto que el target que se estableció como objetivo de cumplimiento. Así, mientras que para el nivel de directores se fijó un target de 4,5 salarios, el bono real fue de 4,9 sueldos. Para el puesto de jefes y supervisores, por su parte, se estableció un bono target de 1,9 sueldos, pero en realidad se pagaron alrededor de 2 sueldos.
“Son cifras significativamente altas para el bonus –considera Marzik– aunque para 2011 prevemos una pequeña caída. Para directores pasamos de 4,9 a 3,9 sueldos y para gerentes de primer nivel podríamos bajar de 3,8 a 3 salarios”.
¿Por qué los especialistas estiman una baja en el pago de bonos? “El año pasado, con menor actividad económica, se aflojaron los objetivos para alcanzar el pago del bono. Este año, con mejores perspectivas de negocios y estabilidad, los objetivos que se establecieron volvieron a ser más agresivos”.
¿Por qué Outplacement?
¿Por qué Outplacement?
Si nos preguntamos como empresarios, directivos o funcionarios por qué razón debo recurrir a una desvinculación asistida cuando voy a efectuar una reducción de personal en mi empresa, debo pensar primero que quienes hacen que mi organización funcione son casualmente los trabajadores, y que, en el momento de la desvinculación y posteriormente, la empresa estará expuesta al concepto que se formen con respecto a su imagen no sólo aquellos que cesan sino también quienes se quedan en la misma, los mismos que además tendrán actitudes congruentes con la percepción que tengan del proceso de desvinculación, es decir, nuestra posición y acciones deben estar regidas por un concepto humanista.
Para ello, la intervención, que generalmente es hecha por consultoras especializadas, se realiza con mucho cuidado y planificación, desde la determinación del personal a ser desvinculado, hasta un seguimiento al personal que se queda en la empresa y al establecimiento de una política de puertas abiertas para asegurar que no queden cabos sueltos y las inquietudes queden solucionadas.
¿Cómo funciona el Outplacement?
Para efectos prácticos dividiremos en dos las intervenciones del Outplacement:
1. En relación con los trabajadores desvinculados.
2. En relación con los trabajadores que se quedan en la organización.
| Trabajadores Desvinculados | Trabajadores que se quedan |
| 1.1. Preparación de listas de personal involucrado y paquetes de beneficios. | 2.1. Comunicación a emitir el dia de la desvinculación. |
| 1.2. Preparación para la reunión de desvinculación. | 2.2. ¿Cómo deben tratar “los que se quedan” a los “que se van”? |
| 1.3. Conducción de la reunión de desvinculación. | 2.3. Comunicación con los grupos de trabajo. |
| 1.4. Tipo de reacciones de los trabajadores a ser desvinculados y manera de tratarlas. | 2.4. Seguimiento post-desvinculación. |
| 1.5. Preguntas esperadas y respuestas sugeridas. | 2.5. Política de puertas abiertas. |
| 1.6. Taller de Decisión de Carrera. | |
| 1.7. Asesoramiento para recolocación o inicio de negocio propio. |
Se espera, como resultado de un adecuado manejo de éste proceso, evitar que sea traumático para ambos grupos de trabajadores, de tal manera que se asegure una productividad lo menos afectada y una rápida recuperación de sus niveles.
Para ejemplificar algunas responsabilidades del proceso podemos mencionar:
A - Empleados a ser desvinculados (Lista, Casos Críticos, etc)
B – Aspectos Legales (p.e. Comunicaciones a las Autoridades de Trabajo, Contratos de Cese por Mutuo Acuerdo, etc)
C – File Personal (Hoja de Liquidación, Paquete de Beneficios, etc)D – Seguridad (Acceso a equipos, aplicaciones y bases de datos; Comunicación de lista a encargados de Seguridad, etc)
E – Capacitación (A los entrevistadores o notificadores; a los Jefes, etc)
F - Anuncio de Desvinculación (Determinación de lugares, Entrega de puestos, etc)
G – Los que se quedan (Reuniones con grupos de trabajo, estrategias, etc)
El haber participado en el año 1994 de una experiencia de Outplacement por fusión en una Compañía de Seguros de mi país me permite aseverar que hoy más que nunca, y dentro de las posibilidades financieras de cualquier organización obligada a una reducción drástica de personal, debe buscarse un asesoramiento adecuado para ésta etapa de cambios en su empresa.
TweetEfectos sobre la finalización de la Moratoria
Este es un artículo que escribimos en el 2007 sobre los alcances que considerábamos destacados que había producido la implementación de la moratoria general que instrumentaba la Ley 25.994. Y que el gobierno, en la difusión que realizaba ANSeS pasó a denominar Plan de Inclusión Previsional.
efectos sobre la finalizacion de la moratoria
En el mismo se tratan aspectos positivos y negativos que se produjeron desde el punto de vista previsional con esta normativa.
Efectos de la Finalizacion de la Moratoria
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