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Category Archives: Notas y Artículos
El juego puede ser un método de capacitación para ejecutivos
Por Emilia Subiza
Para Diario La Nación
Juegos en la oficina
Jordax Aprendizaje es una empresa de entrenamiento y capacitación en ventas y marketing que nació hace seis años por iniciativa de un conjunto de ejecutivos que venían del mundo de las finanzas y los seguros. Elaboraron un sistema de aprendizaje para transferir conocimientos de distintas temáticas a adultos mediante la metodología del juego.
“Todos fuimos consumidores de capacitaciones corporativas y nos dimos cuenta de que se podían hacer de otra forma. Decidimos desarrollar un modelo estimulante y eficiente”, dijo Jordi Domenech, director de la compañía. Domenech es un español oriundo de Barcelona que se instaló en la Argentina hace 15 años. Trabajó en bancos y compañías de seguros, donde cosechó contactos con distintas empresas que luego se convirtieron en sus clientes. A diferencia de las capacitaciones tradicionales, que consisten en escuchar a alguien que supuestamente sabe más, Jordax Aprendizaje ofrece una alternativa que busca estimular y desarrollar lo que la gente ya sabe.
“Nos dimos cuenta de que la gente ya sabe mucho. Entonces, mediante juegos, buscamos estimular el conocimiento para que se ponga en práctica”, explicó el director de Jordax Aprendizaje. La seguridad de que todos participan fue destacada como una de las fortalezas.
Negociación, liderazgo, ventas y marketing son algunas de las temáticas con las que trabajan. En el caso de negociación, por ejemplo, enseñan conceptos básicos sobre cómo sentarse a la mesa o cómo hablar. “Todas nuestras capacitaciones son personalizadas y a medida. Independientemente del producto, el método sirve a todos por igual y es más fácil que se desarrollen las habilidades”, explicó Domenech.
Las capacitaciones se dividen en cuatro partes: primero escucha a los asistentes, y a partir de esto hacen un feedback con nuevos contenidos. Luego se ejercitan los nuevos conceptos en pequeños grupos para lograr la comprensión, y finalmente se hacen demostraciones en grandes grupos. Cuando termina la sesión se les da un nuevo feedback a los participantes con los puntos débiles y las fortalezas de cada uno.
El “comprador misterioso”
Tienen juegos presenciales para usar durante las sesiones de capacitación y también algunos para que practiquen luego sobre la base de herramientas de e-learning . También sirven para que accedan aquellos que no pudieron estar en la capacitación presencial. Hay juegos de mesa similares al Ludo o al Juego de la vida, con contenidos pertinentes a la capacitación. Domenech comentó que gracias al e-learning desarrollan juegos que se pueden usar en cualquier computadora y que tienen un efecto sumamente positivo porque ayudan a que perduren en el tiempo los efectos de la capacitación.
Una de las técnicas que utilizan para hacer un diagnóstico es el “mistery shopper” (comprador misterioso), que consiste en enviar a personal propio con cámara oculta a probar en persona la experiencia de compra o consumo de un producto. “Nos sirve para evaluar a los vendedores. Este técnica te permite ver el desempeño real para luego armar la capacitación”, dijo Domenech.
Esto también permitió que desarrollaran una nueva unidad de negocios vinculada a la investigación de mercado. Compañías de retail, concesionarias de autos, call centers y compañías de seguros son algunos de los clientes de Jordax Aprendizaje.
Actualmente tiene 40 clientes, un 30% de los cuales los cosechó este año. En 2009 la facturación ascendió a $ 600.000; un 40% se explica por las capacitaciones presenciales; otro 40%, por investigaciones de mercado, y un 20%, por los juegos de e-learning.
TweetLa mejora de las decisiones optimiza los resultados
Los expertos desaconsejan que los hombres de negocios tomen medidas en soledad o apremiados por la urgencia
Por María Agustina Rato
Para Diario LA NACION
Tomar decisiones y enfrentar las tensiones
Es la hora cero, el momento clave que puede marcar el destino de una empresa y definir su rumbo hacia el éxito o el fracaso. Se trata del momento de la toma de decisiones.
La premisa es que al mejorar la calidad de las decisiones se optimizan los resultados. Por eso, tanto la ciencia como las escuelas de negocios y las empresas destinan cada vez más atención a los procesos de toma de decisiones. En el aspecto organizacional, ponen el acento en la metodología, sus problemas y formas de perfeccionarla. En el nivel individual, apuntan a los sesgos cognitivos que afectan la percepción de la realidad, y por lo tanto, a la forma en que las personas deciden.
Desde los think tanks del management advierten que, en la carrera por obtener los mejores resultados, las organizaciones pueden padecer ciertas “patologías” que vician los procesos y conducen a errores. “En general, se detectan dos grandes deficiencias. Por un lado, la urgencia a la hora de tomar decisiones, que no permite tomarse el tiempo necesario para pensar, identificar los problemas y hacer un buen diagnóstico. Por otro, la soledad en las definiciones, con lo que sólo se toman algunos aspectos técnicos y quedan afuera todas las perspectivas que se deben tener en cuenta”, afirmó el director académico del Excecutive MBA del IAE, Rodolfo Rivarola.
El director de la Escuela de Negocios del la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), Juan Cruz Lozada, agregó algunas otras patologías. “Muchas veces hay un exceso de intuición en la toma de decisiones, no se consideran todas las alternativas posibles frente a un problema, y falla la relación entre los actores involucrados o stackeholders”.
Las consecuencias son varias, pero todas conducen al mismo camino. Se toman decisiones sin tener información precisa, se genera resistencia ante una directiva, y no se responde a los objetivos de la organización.
“La mejor salida es encuadrar la intuición de los encargados de tomar decisiones dentro de una estructura, organizada en procesos que permitan identificar a los diferentes actores, las alternativas y ponderar los criterios de acuerdo a los valores de la empresa”, comentó Lozada.
Diferenciar los roles dentro de la organización, también ayuda a destrabar problemas a la hora de tomar decisiones, según el director de la consultora Tandem, Soluciones y Decisión, y profesor de la facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Ernesto Weissmann. “Se puede establecer quiénes tienen el poder de delegar, el de informar, el de decidir y el de vetar”, indicó.
Formas de pensar
De acuerdo con una encuesta sobre efectividad organizacional, realizada por Tandem y difundida en octubre, en el mundo de las empresas la tendencia es prestar igual atención a los factores cognitivos que influyen en la toma de decisiones.
Existen varios factores que influyen para convencerse de que una persona es mejor tomando decisiones que lo que es el promedio. Está muy estudiado que la mayoría de las personas cree ser superior a la media no sólo en “toma de decisiones” sino en muchas otras habilidades.
Weissmann resume las cuatro trampas o sesgos en las que pueden caer los encargados de decidir, y que generan un exceso de confianza en la capacidad de decisión. “El sesgo de confirmación, que se observa entre quienes tienden a dar más peso a las evidencias que confirman sus preconceptos e ignoran las evidencias que desaprueban la hipótesis deseada. El de retrospectiva, que consiste en modificar la opinión inicial, una vez que se sabe lo que ocurrió en favor de ese resultado final. El sesgo de autoservicio, o sesgo por interés personal, aparece cuando atribuimos los éxitos a nuestra propia habilidad, mientras que los fracasos se los atribuimos a las circunstancias o a la mala suerte. Por último, el del punto ciego: uno mismo no se da cuenta de sus propios prejuicios cognitivos. Todos solemos considerarnos mucho menos sujetos a estos sesgos que la persona promedio”, explicó Weissmann.
¿Cómo disminuir la influencia de estos sesgos, una vez reconocidos? De acuerdo con lo que respondió Weissmann, se deben sistematizar los procesos y chequear la calidad de la decisión antes de tomarla. Esto significa verificar que la información es confiable, generar más alternativas de las habituales, atender todas las variables sobre las que impacta la decisión. “Nos tenemos que dar cuenta que la toma de decisiones no es un instante sino un proceso que depende de varias personas, de la información con la que contamos y de la metodología que empleamos para decidir”, señaló el especialista.
Según subrayó Weissmann, la ciencia les está probando cada vez con más evidencias a las personas que es necesario prestar atención a la forma en la que se termina decidiendo.
“Si las decisiones que tomo definen el futuro de mi vida y el destino de las organizaciones en las que trabajo, sería interesante intentar mejorar este proceso decisorio en cada momento. Al menos, responsabilizarme por esto cuando cuento con el espacio para decidir”, concluyó el experto.
Dixit
“Por lo general, hay dos grandes patologías que conducen a errores: por una lado, la urgencia en la toma de decisiones, y por el otro, la soledad en que se lo hace.”
RODOLFO RIVAROLA
Director académico del MBA del IAE
“Hay sesgos o trampas en los que pueden caer los encargados de decidir, y que generan un exceso de confianza en la capacidad de decisión.”
ERNESTO WEISSMAN
Director de la consultora Tándem
Ajustes Salariales de hasta el 30% en 2010
Por la mejora del clima de negocios y los acuerdos sindicales, las empresas otorgarán este año subas de entre el 21 y el 30%.
Por Mariana Pernas
Especial para I-ECO de Clarin
Negociación Laboral
Mejores perspectivas de negocios, incorporación de personal, políticas agresivas para la retención del personal clave, incremento del solapamiento salarial y pago de bonos y beneficios están caracterizando el escenario de recursos humanos y compensaciones en 2010, un año que cerrará con un ajuste salarial promedio del 21,61% para el personal fuera de convenio y del 30%, en promedio, para los empleados que están encuadrados dentro de los convenios colectivos de trabajo.
Tales conclusiones se desprenden de la encuesta anual de Tendencias en Recursos Humanos que elabora la consultora Ernst & Young. El relevamiento destaca que durante los últimos seis meses, el 48% de las empresas afirmó haber operado en un contexto de negocios “optimista, con posibilidades de mejora y/o crecimiento de los negocios”, mientras el 50% espera un clima similar para los próximos seis meses. El 33% de las compañías, además, considera que para lo que resta del año el escenario de negocios será “estable”. Y sólo un 5% de los consultados espera un futuro a corto plazo “pesimista”, mientras que un 12% plantea un contexto de “incertidumbre”.
Cristián Marzik, director del área Human Capital de Ernst & Young, afirma que las empresas vislumbran un escenario “optimista”, con incorporación de personal (el 37% tomará empleados y sólo un 10% prevé desvinculaciones), “aunque sin nuevas inversiones o crecimiento genuino”, advierte. En promedio –consigna la encuesta–, las empresas estiman que incrementarán su dotación de personal en un 8,6%.
Este optimismo impacta en el área de Recursos Humanos: el 54% de las empresas relevadas incrementará su presupuesto para el área de Recursos Humanos, pero el 50% de ese aumento será “pequeño” y el 33%, “moderado”.
El analista de Ernst & Young destaca el incremento de acciones selectivas para retener al personal clave, que lo implementará el 49% de las firmas (principalmente mediante capacitación, promociones, ajustes salariales selectivos y cobertura de posgrados), mientras que el 20% está analizando adoptar este tipo de medidas.
“Hoy hay problemas para cubrir ciertas posiciones, como por ejemplo puestos técnicos y ciertos profesionales –precisa Marzik–. La retención de talento apunta a poder identificar dentro de la estructura de la empresa aquellas personas que son críticas para el negocio, que agregan valor y tienen potencial. Se trata de realizar acciones concretas y diferenciadoras del resto para poder asegurar la retención de esa gente”, añade el especialista.
Autos de primera En cuanto a los incrementos salariales de este año, “los sectores que brindaron los mayores ajustes fueron las industrias automotriz (27,5%), petrolera (23%), construcción e ingeniería (21%), financieras (22%), hotelería (21%)”, señala el consultor.
La mayoría de las empresas efectuó negociaciones salariales colectivas, en las cuales se siguieron incorporando incrementos por sumas fijas, tanto remunerativos como no remunerativos. Entre las compañías que implementaron los nuevos acuerdos salariales por vía de la negociación sindical, el incremento salarial acordado osciló entre 18% y 38%. Como consecuencia de estos acuerdos –consigna la encuesta de Ernst & Young– el 71% de las empresas manifestó experimentar solapamiento salarial entre el personal dentro y fuera de convenio, que alcanzó al 12,6% de la dotación.
“Para 2011 vemos un horizonte de inflación, que los economistas estiman entre 25 y 30%, y las empresas están presupuestando para el año que viene un ajuste salarial promedio de entre el 22% y 25% para el personal fuera de convenio –concluye Marzik–. Sin embargo, estos porcentajes pueden llegar a modificarse por influencia de los convenios colectivos del 2011, y si efectivamente se verifica la inflación que se está estimando”.
Bono: objetivo superado De todos, el pago de variable fue el componente de la remuneración que superó todas las expectativas. El bono que se pagó en 2010 por los resultados del ejercicio 2009 fue más alto que el target que se estableció como objetivo de cumplimiento. Así, mientras que para el nivel de directores se fijó un target de 4,5 salarios, el bono real fue de 4,9 sueldos. Para el puesto de jefes y supervisores, por su parte, se estableció un bono target de 1,9 sueldos, pero en realidad se pagaron alrededor de 2 sueldos.
“Son cifras significativamente altas para el bonus –considera Marzik– aunque para 2011 prevemos una pequeña caída. Para directores pasamos de 4,9 a 3,9 sueldos y para gerentes de primer nivel podríamos bajar de 3,8 a 3 salarios”.
¿Por qué los especialistas estiman una baja en el pago de bonos? “El año pasado, con menor actividad económica, se aflojaron los objetivos para alcanzar el pago del bono. Este año, con mejores perspectivas de negocios y estabilidad, los objetivos que se establecieron volvieron a ser más agresivos”.
Directores de Proyectos: bien pagos pero escasos
Son profesionales que lideran la apertura de nuevas unidades de negocio. La demanda de estos perfiles crece con las inversiones.
- Por Mariana Pernas
- Especial para I-ECO de Clarín
Dirección de Proyectos
Suelen ser ingenieros y trabajan en empresas de gran tamaño. Es un perfil que escasea y por lo general están bien pagos. La demanda laboral para estos puestos de trabajo crece cuando se realizan nuevas inversiones. Quienes trabajan en las áreas de Proyectos sean directores, gerentes o analistas que recién comienzan su carrera hoy experimentan una creciente demanda de empleo, porque su misión es poner en marcha iniciativas de negocios dentro de las organizaciones.
“Las grandes empresas están tendiendo a incorporar dentro de sus propias estructuras un área de Proyectos que, básicamente, se ocupa de liderar las más variadas iniciativas de inversiones. Según el sector de actividad de cada compañía, estos proyectos pueden abarcar desde la apertura de una nueva sucursal, como sucede en el segmento retail, hasta poner en marcha la línea de montaje de una terminal automotriz, un centro de distribución o una planta de producción”, señala Juan Carlos Rodríguez, socio de la consultora Total Rewards, que desarrolló para
iEco una encuesta sobre los sueldos que se pagan a los profesionales del área de Proyectos.
Al tener internamente un área de Proyectos, las empresas capitalizan la ventaja de que las inversiones sean lideradas por un profesional que conoce a la organización, comprende su negocio y defiende sus intereses al momento de negociar con los proveedores y determinar los costos del emprendimiento.
De acuerdo con Rodríguez, estos perfiles capaces de encargarse de desarrollar proyectos de gran envergadura no abundan en el mercado laboral argentino. Ya que su trabajo implica tanto aspectos de planificación y diseño como de costos, logística e infraestructura, los directores de Proyectos desempeñan una función que es transversal a toda la compañía. “Su trabajo, mientras se llevan adelante los proyectos, consiste en gran parte en coordinar y ser el nexo entre las diferentes áreas de la empresa que intervienen en el mismo”, precisa Rodríguez.
Según el consultor, la demanda de estos perfiles crece a medida que se concretan inversiones, mientras que los sectores que más los necesitan y cuentan con un departamento de Proyectos interno son principalmente las cadenas de retail, los supermercados y las compañías industriales.
Mayores compensaciones
“El especialista en proyectos sostiene el analista de Total Rewards por lo general está muy bien pago”.
Aunque, agrega, la diferencia entre sus compensaciones y las que perciben el resto de las especialidades son más acentuadas en los puestos iniciales.
“A los recién egresados de las carreras de Ingeniería se les paga bien en comparación con otras carreras, como Finanzas o Sistemas argumenta Rodríguez. Los ingenieros reciben mejor sueldo base en los puestos iniciales, como el de analista junior o senior, porque hay pocos graduados; por el contrario, en las posiciones de mayor jerarquía, como Gerencia o Dirección, sus compensaciones son más bajas que las del responsable de Finanzas, Sistemas y Recursos Humanos”.
Así, mientras que un analista de Proyectos recibe una compensación mensual base de $8.691, su par de Sistemas cobra $8.339, y el de Recursos Humanos gana $8.131 (ver infografía).
En cambio, un gerente de Proyectos percibe una remuneración base de $19.253, los salarios de los gerentes de Sistemas y del área de Recursos Humanos son $22.310 y $22.569, respectivamente.
Sin embargo, aclara el consultor, como compensación especial se les suele pagar un bono importante una vez que concluyó el proyecto, que puede llegar a prolongarse hasta dos años después.
TweetJugando también se aprende: técnicas lúdicas en la oficina
Aumentan la capacitación basada en juegos. Funciona mejor porque despierta más interés en los empleados.
- PorHernán Horovitz
- Para I-ECO de Clarín
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Jugando en la oficina
Es posible mejorar el desarrollo profesional a través de técnicas lúdicas? En la actualidad, numerosas empresas utilizan juegos para la formación de sus empleados y la transferencia de conocimientos específicos.
Motivación, liderazgo, creatividad y trabajo en equipo encabezan la lista de competencias que pueden ser desarrolladas de este modo.
Jordax Aprendizaje es una empresa local dedicada a la capacitación y el desarrollo profesional que realiza actividades de formación para ejecutivos utilizando herramientas interactivas y dinámicas.
“Nuestra especialidad es transferir eficientemente conocimientos a personas adultas en su ámbito laboral, para que a partir de la realización de actividades distintas a las habituales obtengan mejores resultados de rendimiento en el trabajo”, explica su director, Jordi Domenech.
“Mediante el uso de juegos de autoconocimiento y autoevaluación replicamos en un entorno pedagógico las características del contexto que encontramos en el trabajo real”, agrega.
Entre las propuestas que ofrece Jordax Aprendizaje sobresalen “Back to the future” y “Foco en el campo”. En el primer caso, se propone interpretar una historia del pasado, presente o futuro inspirada en guiones orientados hacia los procesos de motivación, para luego abordar temas de negociación, planificación, liderazgo y desarrollo del trabajo en equipo. Por su parte, “Foco en el campo” introduce al participante en un entorno ficticio que recrea las condiciones del trabajo en equipo, desarrollando la creatividad y seguridad en pos de la obtención de resultados.
Populares Una de las cuestiones que valorizan estas herramientas lúdicas es la buena recepción que tienen entre los empleados. Gerardo Pazos, gerente de Garantía Extendida de Assurant, comenta que “con el esquema de juegos y la formación de equipos se pueden transformar temas que a priori pueden ser aburridos, en competencias sanas y más llevaderas a la hora de aprender”.
Pazos resalta la interacción, la participación y la motivación como los puntos más importantes en la implementación de esta metodología. “Para nuestro producto es elemental contar con sistemas de capacitación interactivos y ágiles para poder mantener la atención e interés en el auditorio. En el entrenamiento de adultos, esto es fundamental”.
Por otra parte, Darío Aranda, gerente de Cliente de Dietrich, señala que el uso de estas metodologías permite capacitar con mayor eficiencia a los empleados que recién se suman a la organización: “Con los cursos in company, realizados con anterioridad al ingreso de nuevos empleados, podemos mantener en un mismo nivel el conocimiento de todo nuestro personal”.
Aranda también subraya que consiguieron reducir notablemente los tiempos destinados a la formación, “optimizando los contenidos que se bajan en forma presencial y aprovechando las capacitaciones para realizar talleres, ejercicios de role playing y otros mecanismos que potencian la adquisición de conocimientos”.
Empresas más humanas, ¿se puede ser feliz en el trabajo?
Diversas afecciones relacionadas con la vida laboral lo ponen en duda, pero la tendencia es alentadora.
Por Alejandro Melamed*
Para I-ECO de Clarín
Felicidad y Trabajo
Definitivamente, dentro de las organizaciones la gente no es un tema de un área en especial, sino que es un tema “del negocio” y uno de los factores críticos del éxito de cualquier empresa, independientemente del tipo, tamaño o del sector en la que ésta se desarrolle. En la actualidad, las múltiples demandas de los diferentes actores que integran el mundo del trabajo, las altas y crecientes expectativas de las nuevas generaciones que se van incorporando al mercado laboral y el apremio por responder a los cambios en cuanto a diversidad e integración se refiere, han puesto a las empresas frente a una necesidad que, a la vez, representa una oportunidad: la de ser “más humanas”.
CARACTERISTICAS
Luego de analizar las características de aquellas compañías que sobresalen entre las demás, hemos identificado que las empresas más humanas son aquellas en las que:
Siempre se piensa en la gente y se actúa en consecuencia. El pensar y el actuar en esta dirección no están disociados sino que su coherencia se percibe en el día a día.
Permanentemente se genera un círculo virtuoso de vitalidad, dignidad y humanidad, que impacta positivamente en cada uno de los participantes del proceso, tanto internos como externos.
Se motiva a la gente continuamente a partir de sus líderes, que actúan siempre con integridad.
El optimismo, la sensibilidad y la inspiración permiten liberar el espíritu creativo y el potencial de acción y realización de todos sus integrantes.
Las personas son protagonistas a partir de una actitud de responsabilidad incondicional y compromiso permanente.
Los valores son la base que sostiene el proyecto y se mantienen vigentes en el tiempo, aun en los momentos más difíciles. Es fácil predicar sobre valores, pero es en los momentos más críticos cuando éstos se ponen a prueba y se puede demostrar que realmente son válidos y útiles.
No sólo se predica, sino que a partir del ejercicio cotidiano se vive la auténtica diversidad e inclusión en todas sus formas.
Se practica voluntariamente la humildad, la colaboración y la solidaridad, a partir de una mirada positiva que permite encontrar los puntos conciliadores para debatir ideas, sin llegar a enfrentamientos personales.
Se respira cotidianamente libertad, felicidad y ética en su sentido más amplio con naturalidad.
RESPETO
Desde ya que esas condiciones se complementan con el hecho de que, en estas empresas, se alcanzan resultados de negocio superiores y sostenibles en el tiempo, sin que ello implique impactar negativamente en la gente.
Las empresas más humanas son las que se ganan el respeto de todos. Aunque es muy fácil ser “la mejor empresa” en algún momento o en algún aspecto y se puede lograr en un plazo muy corto, ganarse el respeto es algo que se logra con el transcurso del tiempo y con la consistencia y coherencia constantes.
Los mejores talentos aspiran a trabajar algún día en las empresas más humanas y quienes trabajan en ellas cada día renuevan su contrato por convicción y decisión y no por costumbre, logrando conciliar su vida laboral y profesional con la familiar y extralaboral.
La buena noticia es que ese mundo, tal vez utópico e ideal, ya empieza a ser hoy una realidad en las mejores empresas. Y que antes de lo que pensamos, más que una aspiración será una condición de la que todos nos beneficiaremos. Como trabajadores, como empresarios, como integrantes de familias y como sociedad.
*Alejandro Melamed es doctor en Cs. Económicas y docente universitario.
Más cómodo se trabaja mejor
Mejoras en el rendimiento y el clima laboral son algunos de los beneficios de modernizar las oficinas.
- Por Carlos Toppazzini
- Para I-Eco de Clarín
Más cómodo, mejor
El ambiente laboral se vuelve tan complejo que pronto ya no quedará ni ese lugar en el mundo (de la oficina) que era el escritorio propio. Trabajar libremente, de manera circulatoria y sin lugar fijo, se convirtió para las empresas en el concepto de moda al diseñar sus espacios. “La opción es no delimitar.
Hablamos de un entorno que rompe la relación con el escritorio para interactuar con toda la oficina y la tecnología portátil actual permite esa ruptura”, cuenta Neil Salton, director de Ideation Group Workplace Consultancy, de paso por Buenos Aires con la firma Haworth.
Esteban Iurcovich, socio de Manifesto Oficina, explica que “son espacios abiertos y cómodos, donde es normal trabajar sentado en un sillón, tomando café o en mesas para trabajo en equipo. Si se requiere más concentración, existen áreas acondicionadas, con boxes apartados o cubículos privados”.
“Las empresas modernas evitan los lugares asignados porque saben que, si das la oportunidad, en un día el 30% de la gente cambia de lugar dentro de la oficina; en una semana, el 60%. Entonces, para qué tenerlos atados al escritorio.
Con un buen diseño, la satisfacción del empleado aumenta 24% y todos los gerentes quieren eso”, remarca Salton. Aunque reconoce que “este fenómeno también crece por el constante deseo de reducir costos: estos esquemas bajan la densidad del edificio de 10 a 7,5 m2 por persona, permitiendo ahorros del 20% en espacio edilicio”.
Una gestión diferente “Estas innovaciones requieren un modelo de gestión que no funciona con el ojo del amo sobre el empleado”, avisa Salton. “Esa idea del jefe observando a sus empleados quedó obsoleta. Hoy es mejor definir el trabajo de los empleados por los resultados y no por el lugar donde se encuentran físicamente, aunque por supuesto esto no rige para todos los casos”, agrega.
“Fomentamos una política de puertas abiertas y no que los directores estén aislados. Por eso tenemos pocas oficinas o espacios cerrados y los managers comparten lugar con sus equipos en espacios abiertos”, señala Marcos Benedit, manager de Globant. “Desde el inicio, quisimos contar con oficinas innovadoras, con espacios cómodos para descansar, de gran flujo y comunicación, y los resultados son excelentes. Que todos usen los espacios comunes y disfruten del ámbito laboral genera un ambiente muy positivo. Tanto que nuestra última encuesta de clima tenía una pregunta sobre qué tan cómodos y seguros se sentían en su lugar de trabajo y recibimos más de un 80% de respuestas positivas”, comparte Benedit.
Por su parte, Agustín Alvarez Reynolds, facility manager de Sabre Holdings, comenta que “el open space con mobiliario modular es un estándar para la compañía a nivel global. El resultado es una amplia variedad de posibilidades de interacción dentro del ambiente laboral que incluyen reuniones, recreación, esparcimiento y otros eventos que fomentan la interacción entre los diferentes equipos”.
“Pensamos en una mayor optimización del uso de los activos en cuanto a real estate, tecnología e infraestructura; la versatilidad de los espacios de trabajo y recreación; aprovechamiento de los recursos energéticos y minimización del impacto medioambiental; sinergias entre unidades de negocio y equipos; y la igualdad entre empleados sin diferenciar cargo, unidad de negocio o antigüedad”, puntualiza Alvarez Reynolds.
Mientras que Mario Falguieres, gerente del Departamento de Recursos Humanos de BASF, asegura que el cambio marcó una enorme diferencia. “Antes teníamos oficinas del estilo europeo tradicional, con espacios pequeños y separados. Pero con la mudanza a las nuevas oficinas, el clima laboral mejoró. Ahora, el concepto de diseño fusiona el espacio abierto con el respeto mutuo. Creamos lugares que promueven el intercambio entre sectores y aprovechamos los espacios comunes para distenderse y realizar reuniones informales”.
“El objetivo era que cada colaborador tuviera sitios de trabajo más amplios y pudimos distribuir los espacios de acuerdo con las necesidades de cada sector. Buscamos generar un tipo de oficina que potencie el trabajo en equipo y la agilidad entre las áreas. Y estamos convencidos de que un ambiente que permite el intercambio de ideas y una mayor integración y comunicación entre la gente marca la diferencia en la gestión general”, dice Falguieres. Adiós escritorio.
TweetEstrategias para reclutar nuevos talentos
Crear una “marca empleador” reduce la rotación, agiliza la incorporación de personal y genera compromiso.
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Cómo atraer nuevos talentos
PorVerónica Surbek
Para I-ECO de Clarin
- Qué impulsa a una empresa de tecnología a instalar toboganes, disponer de rollers y monopatines para que sus empleados vayan de una oficina a otra u ofrecerles practicar rappel en sus descansos? Generar un clima que fomente la creatividad es una respuesta posible.Pero también son acciones que las empresas emprenden cuando buscan construir una “marca empleador” o employment brand.”Una marca empleador debe transmitir la propuesta de la empresa. Antes, se convocaba a una persona y sólo se arreglaban cuestiones como cuánto iba a cobrar.
Ahora a los candidatos les importa coincidir con los valores de la empresa. Y por eso las organizaciones tienen que contar cómo es y qué significa trabajar allí”, asegura Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom.
Pablo Sametband, socio de la desarrolladora de software Baufest, explica: “En los últimos 9 años experimentamos un crecimiento del 41% anual promedio. El desafío es reclutar la cantidad y calidad de talento que necesitamos para sostener ese crecimiento y hacerlo sustentable”. En el mercado de IT la alta demanda hace que sea cada vez más importante generar buenas marcas de empleador. “Para hacerlo, llevamos a cabo acciones tendientes a comunicar nuestros valores, el buen clima laboral, las posibilidades de desarrollo de carrera y los beneficios. Esto ya existía; lo que hicimos fue organizar y sistematizar la comunicación hacia el mercado laboral”, agrega.
El mensaje que se transmite debe ser coherente con lo que se ve y se siente. “Cuidamos mucho dar un mensaje realista. Baufest es una empresa de trabajo, donde hacemos las cosas con la mayor calidad profesional posible y nos interesan las relaciones de largo plazo. De esta manera, procuramos desalentar a candidatos que quizás tienen otra forma de concebir el trabajo”, se sincera Sametband.
- Propuesta de valor
- “Existen productos no diferenciados, que se transforman en commodities, como puede ser el caso de los bancos. Nadie sabe muy bien cuál es el mejor para trabajar. Entonces, uno debe consolidar una propuesta de valor muy clara y comunicarla, para que sea diferencial. La propuesta debe ser acorde al espíritu de la empresa asegura Molinari. Esto se construye tomando en cuenta los valores, la estrategia y el sector de la actividad. El desafío es hacer una propuesta particular que se pueda sostener”.Esa marca empleador no es independiente de la marca del producto. Ambas coexisten en un mercado en el que están presentes la competencia, la oferta y la demanda. “Para Deloitte, la marca siempre ha sido una pieza clave en la estrategia de talento. Esta marca nos posiciona tanto en el mercado de negocios como en el laboral, y este proceso se retroalimenta: en la medida que se fortalece la marca, mejora la atracción de candidatos.
Y al mismo tiempo, la percepción de éstos y de los empleados refuerza la marca”, dice Fabiana Gadow, directora regional de RR.HH. Algunas de las acciones que para Deloitte han resultado exitosas fueron las que hacen hincapié en dar a conocer su propuesta de valor, pero también apelan a medios no convencionales para atraer y reclutar candidatos, como redes sociales, canales novedosos, conexión con instituciones educativas, premios y reconocimientos.”Es muy importante, paralelamente a las acciones externas para generar esta percepción en potenciales empleados, realizar simultáneamente acciones internas con el personal actual, para tener una coherencia en el mensaje”, asegura Alejandro Mascó, socio de la consultora Oxford Partners.
“Postulantes de muy buen nivel profesional, empleados que refieren candidatos, mayor motivación, índices de satisfacción altos y un gran soporte a la marca comercial son algunas de las consecuencias positivas”, enumera Mascó. “Hay que trabajar sobre todas las dimensiones y entender que cuando desarrollamos nuestra estrategia, también estamos compitiendo con otras compañías”, explica el consultor.
El auge de las capacitaciones corporativas de alto impacto
Teatro, navegación y cocina son algunas de las variantes de capacitación corporativa que usan hoy las empresas.
- Por Laura Andahazi
- Especial para I-ECO de CLARIN
- Un mail de RR.HH. informa sobre una nueva capacitación y con disgusto los empleados de la empresa van silenciosos al aula donde se les impartirá. Ahora, ¿qué pasaría si se los invita a una obra de teatro, a un partido de fútbol, a navegar o a cocinar? Cada vez más, las empresas optan por alternativas como éstas para fomentar el trabajo en equipo, la confianza y la reflexión, además de mejorar la comunicación y desarrollar la capacidad de liderazgo.
- Náutica Coaching es una consultora que ofrece dos programas de este tipo: uno sobre el agua, con la navegación en veleros como herramienta de aprendizaje, y otro sobre la tierra, con los recursos del teatro. Cada programa se diseña en relación con los objetivos de los responsables del área.
“Yo llamo a estas capacitaciones `de alto impacto’ porque despiertan volcanes de emociones. Pero hay que saber armarlas, si no se corre el peligro de que el producto resulte una actividad de entretenimiento, desligada tanto de la potencia didáctica como de su traslado a las tareas dentro de la organización, que en definitiva es el objetivo de la capacitación”, advierte la consultora Teresa Benedetti.
El trabajo en equipo muestra en la navegación en veleros toda su importancia. La náutica apela a herramientas fundamentales para el aprendizaje organizacional: los diferentes tipos de comunicación, liderazgo, imagen de marca, competitividad del mercado, solidaridad, confianza, sinergia, coordinación, comprensión de roles, etc.
“En esta capacitación hasta el capitán del velero, que es parte de nuestro equipo, está al tanto y tiene instrucciones precisas acerca de qué es lo que la empresa está buscando para sus empleados con esta actividad”, explica Benedetti.
Después de la experiencia en cuestión, es fundamental la ref lexión sobre la actividad, para incorporar el aprendizaje no convencional: “Los participantes tienen que debatir acerca de lo que vivieron, intercambiar emociones y sugerir propuestas”.
El Banco Hipotecario armó con Náutica Coaching la obra de teatro “Evaluación de desempeño”, que se representó en el auditorio del banco ante los directivos de la empresa. Los personajes: una empleada atemorizada porque va a recibir su evaluación, un gerente estresado que le va a entregar el resultado de su evaluación a una colaboradora y duda de su capacidad de liderazgo y otro al que la empleada enfrenta, en desacuerdo con su evaluación.
“Es necesario buscar algo novedoso que salga del método de enseñanza clásico para no aburrir a los empleados, que seguramente ya escucharon lo mismo en capacitaciones anteriores”, explica la jefa de personal del banco, María Marta Grimaldi.
La evaluación de desempeño tiene un gran peso en la promoción o mejora salarial del individuo. Las cuestiones emocionales no son ajenas al proceso que muchas veces resulta incómodo y conflictivo.
“Trabajar sobre ese desencuentro era uno de nuestros objetivos. La teatralización nos permitió decir cosas que desde lo institucional no se puede o queda mal decirlas. La idea era humanizar más el proceso y disminuir el conflicto”, explica Grimaldi.
Capacitación en equipo
