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Category Archives: Management y Coaching
La mejora de las decisiones optimiza los resultados
Los expertos desaconsejan que los hombres de negocios tomen medidas en soledad o apremiados por la urgencia
Por María Agustina Rato
Para Diario LA NACION
Tomar decisiones y enfrentar las tensiones
Es la hora cero, el momento clave que puede marcar el destino de una empresa y definir su rumbo hacia el éxito o el fracaso. Se trata del momento de la toma de decisiones.
La premisa es que al mejorar la calidad de las decisiones se optimizan los resultados. Por eso, tanto la ciencia como las escuelas de negocios y las empresas destinan cada vez más atención a los procesos de toma de decisiones. En el aspecto organizacional, ponen el acento en la metodología, sus problemas y formas de perfeccionarla. En el nivel individual, apuntan a los sesgos cognitivos que afectan la percepción de la realidad, y por lo tanto, a la forma en que las personas deciden.
Desde los think tanks del management advierten que, en la carrera por obtener los mejores resultados, las organizaciones pueden padecer ciertas “patologías” que vician los procesos y conducen a errores. “En general, se detectan dos grandes deficiencias. Por un lado, la urgencia a la hora de tomar decisiones, que no permite tomarse el tiempo necesario para pensar, identificar los problemas y hacer un buen diagnóstico. Por otro, la soledad en las definiciones, con lo que sólo se toman algunos aspectos técnicos y quedan afuera todas las perspectivas que se deben tener en cuenta”, afirmó el director académico del Excecutive MBA del IAE, Rodolfo Rivarola.
El director de la Escuela de Negocios del la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), Juan Cruz Lozada, agregó algunas otras patologías. “Muchas veces hay un exceso de intuición en la toma de decisiones, no se consideran todas las alternativas posibles frente a un problema, y falla la relación entre los actores involucrados o stackeholders”.
Las consecuencias son varias, pero todas conducen al mismo camino. Se toman decisiones sin tener información precisa, se genera resistencia ante una directiva, y no se responde a los objetivos de la organización.
“La mejor salida es encuadrar la intuición de los encargados de tomar decisiones dentro de una estructura, organizada en procesos que permitan identificar a los diferentes actores, las alternativas y ponderar los criterios de acuerdo a los valores de la empresa”, comentó Lozada.
Diferenciar los roles dentro de la organización, también ayuda a destrabar problemas a la hora de tomar decisiones, según el director de la consultora Tandem, Soluciones y Decisión, y profesor de la facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Ernesto Weissmann. “Se puede establecer quiénes tienen el poder de delegar, el de informar, el de decidir y el de vetar”, indicó.
Formas de pensar
De acuerdo con una encuesta sobre efectividad organizacional, realizada por Tandem y difundida en octubre, en el mundo de las empresas la tendencia es prestar igual atención a los factores cognitivos que influyen en la toma de decisiones.
Existen varios factores que influyen para convencerse de que una persona es mejor tomando decisiones que lo que es el promedio. Está muy estudiado que la mayoría de las personas cree ser superior a la media no sólo en “toma de decisiones” sino en muchas otras habilidades.
Weissmann resume las cuatro trampas o sesgos en las que pueden caer los encargados de decidir, y que generan un exceso de confianza en la capacidad de decisión. “El sesgo de confirmación, que se observa entre quienes tienden a dar más peso a las evidencias que confirman sus preconceptos e ignoran las evidencias que desaprueban la hipótesis deseada. El de retrospectiva, que consiste en modificar la opinión inicial, una vez que se sabe lo que ocurrió en favor de ese resultado final. El sesgo de autoservicio, o sesgo por interés personal, aparece cuando atribuimos los éxitos a nuestra propia habilidad, mientras que los fracasos se los atribuimos a las circunstancias o a la mala suerte. Por último, el del punto ciego: uno mismo no se da cuenta de sus propios prejuicios cognitivos. Todos solemos considerarnos mucho menos sujetos a estos sesgos que la persona promedio”, explicó Weissmann.
¿Cómo disminuir la influencia de estos sesgos, una vez reconocidos? De acuerdo con lo que respondió Weissmann, se deben sistematizar los procesos y chequear la calidad de la decisión antes de tomarla. Esto significa verificar que la información es confiable, generar más alternativas de las habituales, atender todas las variables sobre las que impacta la decisión. “Nos tenemos que dar cuenta que la toma de decisiones no es un instante sino un proceso que depende de varias personas, de la información con la que contamos y de la metodología que empleamos para decidir”, señaló el especialista.
Según subrayó Weissmann, la ciencia les está probando cada vez con más evidencias a las personas que es necesario prestar atención a la forma en la que se termina decidiendo.
“Si las decisiones que tomo definen el futuro de mi vida y el destino de las organizaciones en las que trabajo, sería interesante intentar mejorar este proceso decisorio en cada momento. Al menos, responsabilizarme por esto cuando cuento con el espacio para decidir”, concluyó el experto.
Dixit
“Por lo general, hay dos grandes patologías que conducen a errores: por una lado, la urgencia en la toma de decisiones, y por el otro, la soledad en que se lo hace.”
RODOLFO RIVAROLA
Director académico del MBA del IAE
“Hay sesgos o trampas en los que pueden caer los encargados de decidir, y que generan un exceso de confianza en la capacidad de decisión.”
ERNESTO WEISSMAN
Director de la consultora Tándem
Entrepreneurship: La palanca que mueve el mundo
Por ser el vehículo ideal para generar empleo, innovar, aumentar la productividad y desarrollar mejores modelos de negocios, el entrepreneurship impulsa el progreso económico y es la más fuerte defensa contra el statu quo
Estar en carrera
Aunque muchos puedan sorprenderse, las estadísticas indican que más de la mitad de los nuevos empleos se originan en empresas que tienen menos de cinco años de vida. En otras palabras, los emprendedores son los creadores de más empleo, y el empleo crea riqueza. El producto de su labor, por lo tanto, constituye el motor del crecimiento económico y del progreso.
Fenómeno complejo y multifacético por definición, el entrepreneurship produce cambios personales y colectivos que, debido a la interdependencia, en definitiva cambian el mundo. Carl Schramm, presidente de la Ewin Marion Kauffman Foundation, una organización que promueve el entrepreneurship, sostiene en The Entrepreneurial Imperative (HarperCollins, 2006) que ha quedado atrás la era del “capitalismo post-industrial”, superada por la del “capitalismo emprendedor”, nacido entre 1985 y 1990, cuyos máximos exponentes, en los Estados Unidos, fueron Bill Gates, Steve Jobs y Michael Dell, ahora convertidos en modelos para casi todo el mundo.
La revolución de la tecnología de la información, por ejemplo, que tuvo un papel significativo en el impulso de la economía, en gran medida fue difundida por emprendedores. Y lo mismo ocurrió en otras industrias, cuando tras descubrir algo que el mercado quería, individuos innovadores tomaron la iniciativa de satisfacerlo y fundaron empresas para ofrecer productos o servicios radicalmente nuevos. Al mismo tiempo, y como resultado de sus acciones, generaron mejoras en la productividad y en el estándar de vida de la gente. A su vez, muchos otros emprendedores -a los que puede caracterizarse como “replicadores”- se ocupan de crear y operar negocios similares a los que ya existen, con el fin de proveer los bienes y servicios que el mercado necesita. Unos y otros ponen de manifiesto que las puertas de la oportunidad económica están abiertas para quienes se decidan a trasponerlas.
Sin embargo, nadie ha podido descifrar el misterio que encierra el espíritu emprendedor; ése que distingue a los individuos que crean, organizan y conducen un negocio, guiados -entre otras cosas- por el interés de ganar dinero, pero asumiendo el riesgo de perder todo el que han invertido. ¿Cuál es la fuente de ese optimismo a toda prueba, que lleva a tomar decisiones basadas en presentimientos, antes que en el conocimiento racional de los hechos?
Un caso paradigmático es el de Joseph Chamberlain Wilson, a quien no le preocupó que IBM, Remington Rand, RCA y General Electric, entre otras 20 grandes empresas, hubieran rechazado la idea de Chester Carlson, un empleado de Bell Labs que en sus ratos libres había desarrollado un proceso que denominó “electrofotografía”. De hecho, en 1946, cuando Wilson -por entonces al frente de Haloid, la compañía que años después se convertiría en Xerox Corporation- tuvo conocimiento del invento, negoció con Carlson los derechos para comercializarlo. Durante los seis años siguientes, Wilson invirtió más de US$ 3,5 millones en el desarrollo del proceso finalmente conocido como “xerografía”, pero el rédito para él y su compañía fue enorme, hasta el punto de que Xerox se convirtió en uno de los fenómenos industriales del siglo XX.
En el libro Joe Wilson and the Creation of Xerox (John Wiley, 2006), Charles D. Ellis sostiene que la invención de Carlson nunca se habría transformado en un negocio rentable sin el “espíritu emprendedor extremo” de Wilson, quien le añadió a la idea de Carlson “una rigurosa disciplina financiera, un denodado empeño en desarrollar una nueva tecnología y una extraordinaria capacidad para mantener a los empleados comprometidos con su visión durante varios y difíciles años, mientras la empresa atravesaba la incertidumbre que siempre genera un cambio radical como el que entonces encaró”.
Mucho después, al reflexionar sobre el éxito de Xerox, Wilson subrayó, con palabras que muchos emprendedores refrendarían: “Si hubiéramos previsto la magnitud de la tarea, probablemente no habríamos tenido la valentía de seguir adelante. Pero lo hicimos”.
Hoy como ayer
Antes y después de Xerox, infinidad de personas impulsadas por ese mismo espíritu plantaron las semillas de emprendimientos que crecieron, florecieron y dieron frutos. Pero las reglas han cambiado en los últimos años, como explica Robert W. Price -director ejecutivo del Global Entrepreneurship Institute, una organización sin fines de lucro especializada en capacitar a emprendedores para que lideren iniciativas de negocios con alto potencial de crecimiento- en su libro Roadmap To Entrepreneurial Success. Ya es parte de la historia el acentuado pero insostenible ritmo de inversión en firmas recién nacidas de fines de los ´90. Atrás quedaron, también, los días de efervescencia y poca sustancia que rodearon al boom de Internet. Hoy en día, las empresas deben privilegiar propuestas de valor capaces de ser cumplidas, y establecer un mapa de ruta para lograr sus objetivos. De algún modo, apunta Price, “se advierte una saludable mentalidad de ?volver a lo básico?, tanto en los emprendedores como en los inversores”. Probablemente sea la respuesta lógica a las condiciones económicas actuales. Sin embargo, más allá de cuál sea la etapa del inevitable ciclo de negocios que se transite, algo es cierto: “Para que una iniciativa empresarial despegue con éxito, el emprendedor debe tener una clara visión de adónde quiere ir, y un sólido plan de negocios que le permita llegar a ese punto”.
El panorama no está despejado, pero hay abundancia de oportunidades para quienes tienen expectativas racionales. Los que ya no suponen, por ejemplo, que desde la concepción de una empresa hasta la salida a la Bolsa o su venta sólo median uno o dos años (Yahoo, sin ir más lejos, se fundó en 1995 y lanzó su IPO en 1996); ese plazo, habitual en los ?90, se ha extendido considerablemente. Y si el camino que lleva a la cosecha de ganancias es mucho más largo, compromiso y persistencia son palabras clave en el nombre del juego, por cuanto evitarán que se cometan errores operativos en un momento crítico de la evolución del negocio. Por otro lado, la necesidad de administrarlo eficazmente exige flexibilidad y no perder de vista el objetivo final, que es el de construir una empresa sustentable. De allí que la primera condición, y tal vez la más obvia, sea armar un sólido equipo de gestión. Porque haber tenido una gran idea no es suficiente. También hace falta gente capaz de llevarla a la práctica de manera eficiente, controlando constantemente el progreso hacia cada una de las metas establecidas. Saber que se está en la senda correcta es importante; advertir a tiempo que quizá sea la equivocada, crucial.
Las presiones sobre el emprendedor al frente de una empresa recién nacida son implacables, y formidables los obstáculos. Todo lleva más tiempo que el planificado. Conquistar la credibilidad y el respeto del mercado es muy difícil. Los pronósticos casi nunca resultan certeros, y más ventas no siempre resuelven un problema de caja. Las relaciones con los proveedores serán tirantes si hay deudas de por medio, y muchas veces no se las puede saldar en la fecha prometida. Los competidores brotarán del lado menos esperado, y empeorarán una situación que de por sí es compleja. Liderar al equipo se asemejará a una tarea ciclópea, a medida que empiecen a surgir conflictos entre socios e inversores. Debido a todo ello, como dijo alguna vez Craig W. Johnson, presidente del Venture Law Group, fundar una empresa se parece mucho a lanzar un cohete al espacio: un mínimo error en el momento del despegue podría hacer que se desvíe miles de kilómetros del rumbo previsto.
Por lo tanto, un gran reto es hacer las cosas correctas en el orden correcto. Saber qué hacer, y en qué secuencia, resulta de vital importancia, en especial porque el emprendedor tiene tiempo y recursos muy limitados, y también porque debe operar en un ambiente altamente impredecible. En Built to Last, Jim Collins aporta un sabio consejo para tiempos inciertos: no hay que descartar los principios básicos, dice, sino aplicarlos mejor.
La idea de “volver a lo básico” ingresó al mundo del management durante la recesión que siguió a la crisis del petróleo en los ´70. Y los primeros en recetarla como una solución fueron Tom Peters y Robert Waterman en 1982, cuando publicaron In Search of Excellence. Volver a lo básico es sinónimo de disciplina. Y disciplina, que equivale a fomentar un patrón de comportamiento deseado, en la actividad emprendedora es la conducta metódica que mantiene unida a la empresa recién nacida.
Prácticas y gestión
Hoy, como siempre, los emprendedores se enfrentan a interrogantes inquietantes: ¿qué ha cambiado? ¿Qué cambios radicales se avecinan? ¿Estamos avanzando demasiado rápido o quedaremos retrasados? ¿Cómo tenemos que manejar el proceso en el que nos hemos embarcado? ¿La gestión y las prácticas de nuestro emprendimiento son las conocidas en el mundo corporativo o debemos aplicar otras?
En la séptima edición de Entrepreneurship (McGraw-Hill/Irwin, 2006), Robert His-rich y Michael Peters explican que manejar una nueva empresa exige orientación estratégica, compromiso y control de recursos, y estructura de management. “Los emprendedores nacidos con esas habilidades de gestión provienen de una excepcional especie de personas con inteligencia, gran corazón y creatividad -añaden-. Son visionarios, buenos comunicadores, confían en sí mismos, tienen una energía ilimitada y sienten pasión por lo que hacen.” (Ver recuadro “Qué los motiva”.) Pero quienes no nacieron bendecidos con esas habilidades tampoco son desafortunados: pueden aprenderlas.
Y el aprendizaje comienza cuando entienden que están involucrados de manera directa en la dinámica y muy compleja relación que existe entre la gestión financiera y la estrategia de negocios. Esta es, probablemente, la diferencia más significativa entre la gestión emprendedora y las demás prácticas de negocios. Porque en casi todos los casos, el individuo que toma las decisiones asume un riesgo personal. Para los ejecutivos de cualquier empresa, el peor escenario es el despido. Para un emprendedor, el peor escenario es mucho más aterrador: perder su casa, su estilo de vida y la confianza de quienes lo rodean, así como la destrucción de las relaciones familiares.
Peter Drucker decía que para una compañía con muchos años de vida en el mercado, la palabra determinante en la frase “gestión emprendedora” es “emprendedora”. Pero en cualquier empresa nueva, añadía, la palabra determinante es “gestión”. En consecuencia, quien está dando los primeros pasos en el mundo de los negocios debe plantearse las cuestiones críticas del buen management:
- ¿A qué apunta el emprendimiento? (Declaración de misión y de valores.)
- ¿Hacia dónde debo ir? (Metas y objetivos.)
- ¿Cómo puedo llegar a ese destino? (Estrategia de crecimiento.)
- ¿Qué necesito? (Personas y recursos.)
- ¿Cuál es la mejor estructura? (Capacidades organizacionales.)
- ¿Cuánto dinero necesito y cuándo? (Estrategia de financiación.)
- ¿Cómo reconoceré que he llegado al punto que me propuse? (Visión del éxito.)
El ciclo de vida
Esas cuestiones críticas, junto con las actividades que suponen, desembocan en lo que se conoce como “ciclo de vida del emprendimiento”. No todos los ciclos son iguales, pero la investigación sugiere que hay etapas comunes en la mayor parte de las empresas emergentes. ¿Qué distingue a cada una de ellas? El tamaño, la rentabilidad, el compromiso, la complejidad, la escala de la estructura organizacional, la disminución del riesgo, el aumento en valor y la menor participación de los fundadores. Conocerlas y entenderlas ayudará a tomar decisiones mejor informadas y, lo más importante, a prepararse para los desafíos que hay por delante.
El ciclo se inicia cuando el emprendedor detecta una oportunidad y la evalúa; el período de “gestación” que equivale al análisis “prelanzamiento”, y en el que es de suma importancia investigar y entender las dimensiones de la oportunidad, el concepto de negocio en sí, a fin de determinar si es atractivo o no.
Una vez que asume el riesgo y estima las recompensas de crear una organización para tratar de aprovechar la oportunidad, empieza la segunda etapa: la de planificación del negocio y el compromiso de recursos. Aunque muchos emprendedores nunca escriben un plan de negocios o, por lo menos, no lo detallan formalmente, es útil cuando se necesita capital para financiar el emprendimiento (ver recuadro “El plan versus la planificación”). Pero sí resulta ineludible la tarea de reunir toda clase de recursos -gente, dinero, socios y colaboradores, proveedores-, a fin de poner en marcha el negocio.
La tercera etapa corresponde al ingreso al mercado y el manejo de la operación, y está definida por la rentabilidad y el éxito, que se lograrán una vez que los recursos hayan sido asignados correctamente, de acuerdo con el plan de negocios, y empiecen a concretarse las primeras ventas. Si el modelo de negocios resulta rentable, se alcanzan objetivos razonables y la empresa muestra indicios de una economía saludable, el emprendedor puede elegir entre una inyección de capital para seguir creciendo o mantener el negocio chico, pero autofinanciado. Esta última opción resulta de advertir que no hay suficiente espacio en el mercado para crecer, que los sistemas de producción y gestión no son “escalables”, o simplemente porque el emprendedor considera que los desafíos exceden sus capacidades.
Pero si decide seguir creciendo ingresa a la etapa cuatro, en la que debe seleccionar una estrategia específica en términos de qué mercados atender y con qué productos/servicios: ¿crecer en el mercado existente o apuntar a otros? ¿Con los productos/servicios existentes o con nuevos? Los recursos monetarios también deben ser objeto de análisis, dado que el crecimiento rápido no suele generar dinero en efectivo, sino consumirlo.
La quinta etapa, de madurez, comienza cuando la empresa llega a la altura de crucero y lidera el mercado. En ese punto, el emprendedor y su equipo de management pueden apostar a la expansión, ya sea a través de adquisiciones o de fusiones. La captura del valor creado en las etapas previas cierra el ciclo, por lo general mediante una IPO o la venta de la empresa a una corporación mayor.
Palanca capaz de mover el mundo que habría agradecido Arquímedes, el entrepreneurship florecerá en las sociedades que valoren la educación y la creatividad, inviertan en investigación y den la bienvenida a la innovación. Pero en las que impidan el desarrollo de las habilidades emprendedoras de la gente sufrirá la economía en su conjunto, fundamentalmente porque se desperdiciará un recurso crucial: el capital humano.
TweetEstrategias del Blue Ocean
El posicionamiento en mercados no competitivos a través de la creación de valor
Estrategias de Blue Ocean
Océano Rojo vs Océano Azul:
Desde el comienzo de la era industrial, las empresas se han sumergido en una competición feroz. La lucha por la ventaja competitiva, la guerra por la cuota de mercado, o la contienda por la diferenciación han sido un denominador común en los planes estratégicos de las compañías.
El Océano Rojo es la descripción de la alta competencia, un espacio donde lo que se consigue es a costa de los demás, ya sea rebajando los precios o mejorando la calidad.
Es el sector de las ideas usadas y de los productos o espacios conocidos, definidos y aceptados. A medida que se llena de competidores, la ganancia baja y la lucha se torna más ardua. Las reglas competitivas del juego se comprenden bien. Las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de la demanda existente. A medida que el espacio se torna más y más congestionado, las oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen. Esta estrategia corporativa está fuertemente influenciada por sus raíces en la estrategia militar. El propio lenguaje de la estrategia está imbuido de referencias militares: ofensiva, penetrar mercados, primera línea.
El viaje al Océano Azul parte desde el Océano Rojo y debe realizarse con imaginación. Allí no se lucha para mantenerse sino que se disfruta y se crece con rapidez. Quienes nadan en estos Océanos obtienen provechosas ganancias y convierten a la competencia en irrelevante porque no compiten en el mismo terreno o nivel.
Los océanos azules identifican a todos los sectores que no existen hoy, es el espacio desconocido de mercado, no contaminado por la competencia. Allí, la demanda se crea y no se disputa.
Como crear océanos azules:
El descubrimiento de un Océano Azul puede consistir en combinar atributos de valor de diferentes productos, como así también incorporar nuevos atributos antes no explotados, de tal manera se pueda generar una fórmula diferente que no tenga que ver con las ofertas actuales convirtiendo a la competencia en irrelevante.
Existen dos caminos fundamentales para crear océanos azules:
- Descubrir directamente un nuevo sector o segmento de mercado hasta entonces inexistente. Para este caso podemos citar como ejemplo a E-bay, que creó un mercado totalmente virgen: el de las subastas “online”.
- Ampliar los límites de un “océano rojo” –un sector ya existente- para crear un producto o servicio absolutamente novedoso. Ej.: Le Cirque du Soleil. Dentro del anticuado, archiexplotado, y aparentemente saturado sector del circo, esta empresa canadiense logra crear un fenómeno global, que se ha transformado en historia de éxito. Le Cirque du Soleil buscó expandir su mercado a personas adultas que usualmente visitan el teatro y actividades similares al modificar el entorno y la temática de las presentaciones. Siempre se mantuvo énfasis en dar entretenimiento para toda la familia, no enfocado solo en niños. Los animales fueron eliminados, aportaban poco valor y representaban mucho costo. Los trapecistas los mejores del mundo. Representan un costo fijo relativamente bajo y aportan un gran valor al consumidor.
La unidad de análisis más apropiada para explicar la creación de océanos azules es el movimiento estratégico, el conjunto de acciones y decisiones ejecutivas involucradas en presentar una importante oferta de negocios que creen nuevos mercados. Si bien a la tecnología se la relaciona muchas veces con este concepto innovador, no resulta ser un rasgo que defina la estrategia a la cual nos referimos. Esto incluso en sectores intensivos en tecnología.
Creación de Nuevos Mercados
Mientras que las empresas que navegan por océanos rojos compiten en mercados existentes, las que lo hacen en océanos azules, los crean directamente. Mientras que las primeras se desviven por batir a la competencia, las segundas logran que no les afecte. Las perdedoras, explotan una demanda existente; las ganadoras crean una nueva demanda.
Una empresa que luche por sobrevivir en un océano rojo se enfrenta al permanente dilema estratégico entre diferenciarse o luchar por mantener los bajos costos; la que logra dar con un océano azul consigue alinear a toda la empresa en la consecución de la suma “diferenciación + bajos costos” aumentando la percepción de valor del cliente.
Una empresa no compite únicamente con el resto de empresas de su mismo sector. Lo hace también con compañías que satisfacen una demanda similar.
Es importante la observación de sectores que no sean exclusivamente el nuestro; la amplitud de miras y el aparcar la obsesión por el entorno competitivo resultan claves en este concepto de estrategia Blue Ocean.
El mapa estratégico de un sector permite definir qué factores influyen sobre el valor, y permite preguntarse e investigar qué cambios se deberían hacer en algunas variables, eliminarlas o reducirlas, aumentarlas o crear otras, para conseguir así ofrecer una propuesta de valor que sea más representativa para el cliente.
TweetLa Gestión del Cambio en las Organizaciones
La “gestión del cambio” es una disciplina reciente que ha empezado a tomar cuerpo durante los años 90 y que, actualmente, se encuentra en fuerte expansión.
Para mejorar la gestión de los cambios en curso:
Gestión del Cambio
• Asimilación de las nuevas tecnologías de la comunicación
• Procesos de mejora de la calidad
• Reestructuraciones
• Fusiones
• Absorciones
• Acomodación a las nuevas circunstancias de la globalización
Para potenciar la capacidad de cambio de la organización:
Las técnicas de gestión del cambio se utilizan también para asistir los procesos de transformación que tienen como objetivo específico la potenciación de la flexibilidad de la organización y su capacidad de respuesta rápida a situaciones nuevas.
En función de la profundidad del cambio, se distinguen entre tres tipos básicos:
- Cambios de crecimiento
- Cambios de transición
- Cambios de transformación
CAMBIOS DE CRECIMIENTO
En los cambios de crecimiento no se modifica la actividad, sino que se amplia. Se potencia lo que ya existía y se le da una dimensión mayor.
Todo el mundo sabe hacia dónde se va. Simplemente, se va a más. El estado futuro deseado es una proyección del estado presente a una escala más grande.
Por lo tanto, los objetivos son obvios y no requieren otras precisiones que no sean las que están relacionadas con el calendario y el volumen que se pretende alcanzar en cada momento.
CAMBIOS DE TRANSICIÓN
Los cambios de transición producen una situación nueva cuya estructura es distinta. Sin embargo, la nueva estructura está construida sobre los mismos conceptos básicos disponibles en la situación anterior
Los cambios de transición son necesarios cuando el entorno exterior está sometido a cambios importantes. En tal caso, la organización necesita modificar su estructura interna.
Pero lo hace con la cultura que ya posee. En los cambios de transición los paradigmas básicos no se modifican y las metáforas procedentes de la situación precedente sirven de base para concebir las situaciones nuevas.
En su forma más simple, los cambios de transición constan de tres etapas:
1. el punto de partida,
2. el período de transición durante el que se reorganiza la estructura, y
3. la nueva situación de llegada.
CAMBIOS DE TRANSFORMACIÓN
Los cambios de transformación producen también una nueva estructura pero ahora esa estructura se basa en un entramado de conceptos distintos.
El cambio de transformación es el más profundo y complejo de todos.
Representa una auténtica transfiguración de toda la organización. Al realizarse, se modifican substancialmente las maneras de pensar, las creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y todo aquello que inconscientemente se tenía asumido como lo que era “bueno”, “acertado” y “auténtico”.
En el cambio de transformación lo que se transfigura son algunas parcelas de la parte más interior de la mente de las personas.
Los cambios de transformación afectan globalmente a toda la organización, en su conjunto. No era así en los cambios de crecimiento y de transición que podían afectar sólo a algunas parcelas de la organización y que se podían tratar por separado.
En los cambios de transformación no se puede ir por partes, se trata de un proceso que lo engloba todo y comporta una importante modificación de la cultura de la organización. Una vez está en marcha, los miembros de la organización empiezan a ver la realidad de otra manera, perciben el mercado de otra forma, ven el trabajo desde otra perspectiva e incluso cambia la percepción que tienen de sí mismos y la idea que se hacen de lo que es su organización.
Otra peculiaridad de los cambios de transformación reside en el hecho de que cuando se inician no se dispone de una idea demasiado precisa de cómo van a acabar. En los cambios de crecimiento y en los de transición existe una visión explícita de cuál debe ser el resultado final. Se tiene así mismo la sensación de que el proceso de cambio estará bajo control, de acuerdo con un plan establecido.
Aquí no. Aquí se sabe más o menos hacia donde se quiere ir, pero se desconoce a ciencia cierta cómo va a terminar todo. La idea del estado final se perfila a medida que se avanza.
La relativa pérdida de control sobre el proceso y sobre su resultado final es algo que desagrada a muchos dirigentes. En su mayor parte, desean tener bien asidas las riendas y esperan que la organización haga únicamente cambios previstos y que los hagan con la precisión de un reloj.
¿Cómo es entonces que, con un grado tan alto de indeterminación, haya dirigentes que se hayan atrevido a poner en marcha cambios de transformación?
Algunos analistas sugieren que se trata de una respuesta extrema cuando no cabe otra salida que no sea potenciar la flexibilidad, la iniciativa y la creatividad y ya ha fallado todo lo demás.
El cambio de cultura en las organizaciones se impone cuando la cultura convencional impide reacciones a tiempo frente a la rápida transformación del entorno exterior, la economía y la sociedad. En tales circunstancias, los cambios de crecimiento y de transición no son suficientes para seguir el paso, porque se producen bajo el paraguas de la cultura convencional, que es demasiado rígida.
El cambio de transformación consiste precisamente en cambiar el paraguas, en comenzar a actuar bajo la inspiración de una cultura distinta y una nueva mentalidad, que todavía no están plenamente formadas.
La parte más problemática de todo este asunto es que, al empezar, el paraguas nuevo no existe todavía, sólo se vislumbra. Se ha de ir construyendo, a medida que se avanza.
Estos son algunos de los aspectos centrales de las estrategias posibles para abordar los cambios, o transformaciones en las organizaciones.
TweetLa dirección estratégica en la economía del conocimiento: Nuevas orientaciones.
La Teoría de los Recursos y Capacidades:
Nueva Economía del Conocimiento
Nueva Economía del Conocimiento
Como corriente más pujante en la actualidad dentro del campo de la Dirección Estratégica, se centra en la noción de la empresa como una combinación de recursos heterogéneos y con movilidad imperfecta. Dicho planteamiento presenta marcadas diferencias con el predominante en la etapa anterior:
• Frente al paradigma “estructura del mercado-conducta de la empresa-resultados” propio de la Organización
Industrial, la Teoría de los Recursos y Capacidades plantea la lógica “recursos de la empresa-posición en el mercado-resultados”.
• En lugar del enfoque tradicional del análisis competitivo centrado en los productos y mercados, el punto de vista de esta teoría es el de considerar la empresa como un conjunto de recursos que configuran sus ventajas competitivas. Por tanto, se pasa de la cartera de negocios a la cartera de recursos, capacidades y competencias utilizados en distintos negocios.
En este marco, una de las líneas de investigación que ha despertado en los últimos años mayor interés es la visión de la empresa basada en el conocimiento, como queda demostrado por los trabajos, cada vez más numerosos, dedicados a este tema.
Esta perspectiva se fundamenta en una concepción de la empresa como depósito de conocimiento, capaz de generarlo y aplicarlo (Grant, 1996; Conner y Prahalad, 1996). Se considera una extensión de la Teoría de los Recursos y Capacidades, en la que el conocimiento es valorado como el recurso más valioso que puede poseer la empresa (Zack,1999). Polanyi (1966) realiza una clasificación del conocimiento en dos grandes categorías, a saber:
- Conocimiento codificado o explícito, es decir, aquel que se puede transmitir mediante mecanismos formales.
- Conocimiento tácito, esto es, aquel que se caracteriza por depender de las personas y, por tanto, muy complejo de transmitir.
Grant ve la empresa como una institución de aplicación del conocimiento, en la que la producción requiere la integración del conocimiento de cada persona con el de las otras. Para este autor, el conocimiento se encuentra disperso por toda la organización, es crecientemente específico y con un elevado componente tácito, lo que dificulta su traslado hacia otros niveles de la empresa, reduciendo su movilidad.
La principal línea de investigación dentro de esta perspectiva consiste en la determinación de aquellos rasgos del conocimiento con importantes implicaciones para la dirección de la empresa, sugieren las siguientes características como claves para la creación de valor:
- Transferibilidad, tanto entre empresas como dentro de éstas.
- Capacidad de agregación.
- Apropiabilidad, esto es la habilidad del propietario para recibir unos ingresos equivalentes al valor creado por el conocimiento.
- Especialización en la creación del conocimiento y requisitos de conocimiento para poder producir.
Desde el punto de vista de esta perspectiva, la empresa existe porque el mercado es incapaz de integrar los conocimientos especializados de los individuos, debido a la inamovilidad del conocimiento tácito y al riesgo de expropiación del conocimiento explícito.
En definitiva, el recurso básico de la empresa está dejando de ser el capital para pasar a ser el conocimiento. La dirección se enfrenta al reto de crear y mantener una organización que sea capaz de generar nuevo conocimiento, buscando así que la empresa se convierta en una comunidad especializada en la creación y transmisión interna de éste.
TweetLas bases del coaching
Las bases del coaching
Coaching significa hacer aflorar el potencial de una persona, de forma que consiga hacer cosas que antes no era capaz de realizar. Su principio básico enfatiza el “ayudar a aprender”, como opuesto al enseñar, por tanto, no se trata de que el que sabe, llegue y diga qué hay que hacer. El objetivo es que el discípulo aprenda a encontrar por sí mismo la solución a sus problemas. Para conseguirlo, el coach necesita actuar de una forma determinada: dar y pedir feedback, motivar, adaptar su estilo de dirección a la madurez del discípulo, y sobre todo, necesita dominar una herramienta: el arte Socrático de hacer preguntas. Precisamente ese es uno de los aspectos más difíciles de manejar para quienes se enfrentan por primera vez con la misión de realizar coaching: formular las preguntas adecuadas, tener la paciencia de callarse, aguardar la respuesta y actuar en consecuencia. El presente informe pretende servir de ayuda a quienes han de realizar sesiones de coaching. Para ello, se han dividido dichas sesiones en cuatro fases, se han establecido los objetivos básicos para cada una de ellas y se ha tratado de ofrecer una guía de preguntas que puede usar el coach para guiar a su discípulo en la búsqueda de sus propias soluciones.
Decía Socrates (el coach por excelencia) que no existe el enseñar, sólo existe el aprender. Socrates ayudaba a aprender haciendo preguntas y dejando al otro encontrar la respuesta; se veía a sí mismo como una “comadrona del conocimiento”: una matrona ayuda a dar a luz, pero no da a luz. De la misma forma, él creía que se puede ayudar a la gente a comprender, pero que no se puede hacer que la gente comprenda… sutil, ¿verdad? El coach o entrenador ha de adoptar una postura similar de “comadrona” que ayuda a desarrollar habilidades, ¡sin olvidar que no es él quien las desarrolla, es su entrenado!
Esto último puede parecer algo obvio pero en la práctica no lo es tanto, porque obliga a actuar al entrenador de manera diferente a como suele funcionar el resto de las personas Estamos acostumbrados a decir a los demás quécómo), suponiendo que lo que está claro para nosotros ha de estar igualmente claro para los demás. Y eso no es coaching. Si nos limitamos a hablar, a dar instrucciones, nuestro objetivo de desarrollar personas se pierde por el camino.
Recuerde:
- Un coach puede ayudar a ganar un partido, pero no es quien sale al terreno de juego.
- Si este texto sirve para algo, es simplemente para conseguir que donde antes usted hubiera hablado, ahora formulará una pregunta y dejará que su entrenado llegue a unas conclusiones y tome decisiones. Si son acertadas o no, es algo que ya se trabajará luego.
La estructura de las sesiones de coaching:
Divida las sesiones de coaching en cuatro momentos principales:
- Establecimiento de objetivos
- Exploración de la situación real
- Búsqueda de opciones
- Toma de decisiones
A continuación, se presenta una guía de objetivos y preguntas que podrá utilizar el coach en cada una de las fases. No se trata de emplearlas de manera rígida, sino como facilitadores en la búsqueda de soluciones.
El establecimiento de objetivos:
Bien. Ahí está usted, con su entrenado delante, dispuestos a comenzar una sesión de coaching. Invariablemente, se comenzará estableciendo los objetivos que pretenden alcanzarse con la actividad de coaching.
Si es del entrenado de quien parte la iniciativa, es él quien debe definir los objetivos (con su ayuda, claro). Si es de usted de quien parte la idea, ha de procurar que el entrenado se sienta “propietario” de los objetivos por los que va a trabajar. Es fundamental para el éxito del programa conseguir un acuerdo sobre las metas. Algunas preguntas útiles pueden ser:
- “¿Sobre qué te gustaría que trabajáramos?”.
- “¿Qué tipo de resultado te gustaría obtener al terminar esta sesión de trabajo?”.
- “Relacionado con… ¿Cuál es tu objetivo a largo plazo?”.
- “Relacionado con …, ¿Qué te gustaría que ocurriera (o que supieras hacer…), que no está sucediendo (no te ves capaz de desempeñar) ahora?”
Posible diálogo para comenzar si la iniciativa parte del entrenador:
- “Me interesa saber cómo vas con (el objetivo XXX)… (tras escuchar al entrenado) ¿Te has encontrado con alguna dificultad o problema?… ¿Cómo los has tratado de manejar y qué resultados te ha dado?” .
- “Para comenzar a trabajar sobre… ¿Dónde crees que deberíamos centrarnos?”
¿Por qué Outplacement?
¿Por qué Outplacement?
Si nos preguntamos como empresarios, directivos o funcionarios por qué razón debo recurrir a una desvinculación asistida cuando voy a efectuar una reducción de personal en mi empresa, debo pensar primero que quienes hacen que mi organización funcione son casualmente los trabajadores, y que, en el momento de la desvinculación y posteriormente, la empresa estará expuesta al concepto que se formen con respecto a su imagen no sólo aquellos que cesan sino también quienes se quedan en la misma, los mismos que además tendrán actitudes congruentes con la percepción que tengan del proceso de desvinculación, es decir, nuestra posición y acciones deben estar regidas por un concepto humanista.
Para ello, la intervención, que generalmente es hecha por consultoras especializadas, se realiza con mucho cuidado y planificación, desde la determinación del personal a ser desvinculado, hasta un seguimiento al personal que se queda en la empresa y al establecimiento de una política de puertas abiertas para asegurar que no queden cabos sueltos y las inquietudes queden solucionadas.
¿Cómo funciona el Outplacement?
Para efectos prácticos dividiremos en dos las intervenciones del Outplacement:
1. En relación con los trabajadores desvinculados.
2. En relación con los trabajadores que se quedan en la organización.
| Trabajadores Desvinculados | Trabajadores que se quedan |
| 1.1. Preparación de listas de personal involucrado y paquetes de beneficios. | 2.1. Comunicación a emitir el dia de la desvinculación. |
| 1.2. Preparación para la reunión de desvinculación. | 2.2. ¿Cómo deben tratar “los que se quedan” a los “que se van”? |
| 1.3. Conducción de la reunión de desvinculación. | 2.3. Comunicación con los grupos de trabajo. |
| 1.4. Tipo de reacciones de los trabajadores a ser desvinculados y manera de tratarlas. | 2.4. Seguimiento post-desvinculación. |
| 1.5. Preguntas esperadas y respuestas sugeridas. | 2.5. Política de puertas abiertas. |
| 1.6. Taller de Decisión de Carrera. | |
| 1.7. Asesoramiento para recolocación o inicio de negocio propio. |
Se espera, como resultado de un adecuado manejo de éste proceso, evitar que sea traumático para ambos grupos de trabajadores, de tal manera que se asegure una productividad lo menos afectada y una rápida recuperación de sus niveles.
Para ejemplificar algunas responsabilidades del proceso podemos mencionar:
A - Empleados a ser desvinculados (Lista, Casos Críticos, etc)
B – Aspectos Legales (p.e. Comunicaciones a las Autoridades de Trabajo, Contratos de Cese por Mutuo Acuerdo, etc)
C – File Personal (Hoja de Liquidación, Paquete de Beneficios, etc)D – Seguridad (Acceso a equipos, aplicaciones y bases de datos; Comunicación de lista a encargados de Seguridad, etc)
E – Capacitación (A los entrevistadores o notificadores; a los Jefes, etc)
F - Anuncio de Desvinculación (Determinación de lugares, Entrega de puestos, etc)
G – Los que se quedan (Reuniones con grupos de trabajo, estrategias, etc)
El haber participado en el año 1994 de una experiencia de Outplacement por fusión en una Compañía de Seguros de mi país me permite aseverar que hoy más que nunca, y dentro de las posibilidades financieras de cualquier organización obligada a una reducción drástica de personal, debe buscarse un asesoramiento adecuado para ésta etapa de cambios en su empresa.
Tweet¿Qué es la Gestión por Competencias?
Seguramente hemos escuchado hablar de este concepto. Pero ¿de que se trata, como se diagrama? ¿En que forma se arma una Estructura para la Gestión por Competencias?
¿Qué es la Gestión por Competencias?
La gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias específicas que requiere el puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.
Dimensiones del modelo de gestión por competencias: Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre una de cuatro dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prácticas del concepto de competencia;
Identificación de competencias: Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo.
Normalización de competencias: una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores, y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización ligado a una futura institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento común, se convierta en una norma, un referente válido para las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, país).
Formación basada en competencias : Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; la elaboración de estuviera de formación para el trabajo será mucho más eficiente si considera la orientación hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial.
Certificación de competencias: Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estándar definido.
Fases necesarias para implementar el modelo:
- Detección de problemas (necesidades)
La detección de necesidades, problemas o carencias es posible mediante dos instancias:
Medición de clima organizacional. ¿Qué es un diagnóstico de clima organizacional?, con esta medición nos interesa saber cual es el clima en el que la organización está inmersa, cual es la percepción de los trabajadores de su jefatura, de la estructura organizacional, del medio ambiente que lo rodea y de los conflictos internos. Existen muchos instrumentos para la medición del clima organizacional que evalúan las variables antes nombradas, sin embargo hemos desarrollado un nuevo instrumento que lo encontrará en el instrumento diagnóstico clima organizacional.
Detección y Análisis de problemas, carencias, conflictos. Esta segunda etapa es revisar las funciones realizadas por todos los cargos y los conflictos, problemas y necesidades que se suscitan en ellos, entorpeciendo de forma directa o indirecta el desarrollo o accionar del trabajador, a la vez de identificar el origen, y las consecuencias de estos “eventos”. Si la empresa es pequeña, entonces bastaría con aplicar un cuestionario que permita al trabajador informar sobre los problemas que ocurren al realizar el trabajo, en este cuestionario se debe pedir también al trabajador que identifique las causas del problema y sus consecuencias directas (sobre su labor) y las consecuencias indirectas (sobre la labor de otros) y cotejarlos con los que su jefatura directa observa. Un modelo de instrumento para identificar problemas le encontrará en el instrumento análisis de problemas.
Si la empresa es mediana o grande (sobre 30 trabajadores) entonces será necesario realizar esta búsqueda de los problemas por equipos de trabajo o áreas de trabajo, según sea la estructura de la organización, el análisis debe realizarlo la jefatura directa junto a los jefes de otras áreas.
TweetBeebole: Herramientas de Gestión en Internet para Empresas
Beebole ha creado una plataforma de herramientas de gestión en Internet para empresas orientada hacia las PYMEs.Con ella buscan facilitar la colaboración y mejorar la productividad de las empresas, poniendo a su disposición una plataforma abierta y segura en la que se pueden integrar aplicaciones propias fácilmente con el uso de iframes.
Beebole
Al ser una herramienta en línea, se puede tener acceso desde cualquier computadora , sin importar el sistema operativo, y también desde dispositivos móviles: tan solo se necesita una conexión a Internet.
Sí usaste iGoogle o Netvibes te resultará muy familiar utilizar su interfaz, en el que para añadir funcionalidades tan solo hay que arrastrar y soltar los módulos deseados. De hecho, la facilidad de uso es una de las principales obsesiones de Beebole: el interfaz ha de ser fácil para que cualquier empleado pueda usar la aplicación rápidamente y sin necesidad de costosas y largas formaciones. Al probar la aplicación lo primero que me ha sorprendido ha sido la rapidez y fluidez del interfaz, que al parecer se debe a su desarrollo en Erlang. Para Yves Hiernaux, uno de los fundadores, “la rapidez es un elemento imprescindible para las aplicaciones en red”.
Se trata además de una herramienta altamente personalizable, tanto por los administradores como por los usuarios, en la que se añaden y retiran aplicaciones fácilmente en función de las necesidades e intereses de cada usuario, retirando toda la información innecesaria o irrelevante.
Beebole cuenta ya con una herramienta de contactos (la sincronización con diferentes servicios está en desarrollo), mapas y eventos. Sobre esta base, la primera aplicación desarrollada ha sido una herramienta para la gestión de hojas de registro integrada con Google Apps y que automatiza la creación de informes, a la que pronto esperan conectar un módulo de facturación.
Herramienata de gestion por Internet
Para añadir funcionalidades desde otras plataformas no hace falta tener conocimientos de programación: si cuentan con iframes se pueden integrar directamente. Un ejemplo de integración con iframes son los calendarios de Google: tan solo hay que copiar y pegar el código accesible en la página de configuración del calendario. También se pueden integrar fácilmente carpetas y documentos de Google Docs, con lo que se facilita la coordinación del trabajo en equipo.
Este método de integración hace que el lenguage originario de programación de la aplicación sea irrelevante y se pueda mantener independiente de su integración con Beebole. Además está integrada con Google Apps para empresas y cuentan con una aplicación gratuita Beebole en el Mercado de Aplicaciones para Empresas de Google (Marketplace). Beebole no limita las posibilidades de programación y creación de aplicaciones a integrar en su plataforma.
Otro de los ejes fundamentales de desarrollo de la plataforma es la seguridad. Todas las cuentas y transmisiones están encriptadas, los servidores cuentan con fuertes medidas de seguridad y protección, y se hace una copia de seguridad diaria de todas las cuentas.
El pago por la herramienta es mensual y por usuario activo.
vía: Loogic
TweetPlanificación Estratégica
Hoy aparece muchas veces referida en libros, revistas y diarios. Muchas otras en la palabras de amigos que buscan darte un consejo para manejar tu negocio. Pero; ¿Qué es la planificación estratégica?
Planificación Estratégica
Una estrategia es un enfoque global y un plan básicamente. Por eso, la planificación estratégica es la planificación global que permite la buena administración de un proceso.
Además, te saca de las actividades del día a día de tu organización o proyecto, y te proporciona un esquema de lo que estás haciendo y dónde vas a llegar.
La planificación estratégica te da claridad sobre lo que querés lograr y cómo lo vas a conseguir.
Lo importante es que la planificación estratégica te permite responder a las siguientes preguntas:
- ¿Quiénes somos?
- ¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?
- ¿Qué problemas estamos tratando?
- ¿Qué influencia e impresión queremos causar en el mercado?
- ¿Qué asuntos críticos tenemos que responder y solucionar?
- ¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades?
Una vez que te has contestado estas preguntas, es posible contestar a lo siguiente entonces:
- ¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato?
- ¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo?
- ¿Quién hace el qué y cuándo, en nuestros Planes de Acción?
Un plan estratégico no es rígido. Sin embargo, te da los parámetros en los que trabajar. Por eso, es importante:
- Basar el proceso de planificación estratégica en un entendimiento real del medio externo
- Utiliza el trabajo que has hecho ( de planificar) para aumentar tu entendimiento del mercado y tu propia capacidad, conociendo tus fuerzas y debilidades.
