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Category Archives: Capital Humano
Directores de Proyectos: bien pagos pero escasos
Son profesionales que lideran la apertura de nuevas unidades de negocio. La demanda de estos perfiles crece con las inversiones.
- Por Mariana Pernas
- Especial para I-ECO de Clarín
Dirección de Proyectos
Suelen ser ingenieros y trabajan en empresas de gran tamaño. Es un perfil que escasea y por lo general están bien pagos. La demanda laboral para estos puestos de trabajo crece cuando se realizan nuevas inversiones. Quienes trabajan en las áreas de Proyectos sean directores, gerentes o analistas que recién comienzan su carrera hoy experimentan una creciente demanda de empleo, porque su misión es poner en marcha iniciativas de negocios dentro de las organizaciones.
“Las grandes empresas están tendiendo a incorporar dentro de sus propias estructuras un área de Proyectos que, básicamente, se ocupa de liderar las más variadas iniciativas de inversiones. Según el sector de actividad de cada compañía, estos proyectos pueden abarcar desde la apertura de una nueva sucursal, como sucede en el segmento retail, hasta poner en marcha la línea de montaje de una terminal automotriz, un centro de distribución o una planta de producción”, señala Juan Carlos Rodríguez, socio de la consultora Total Rewards, que desarrolló para
iEco una encuesta sobre los sueldos que se pagan a los profesionales del área de Proyectos.
Al tener internamente un área de Proyectos, las empresas capitalizan la ventaja de que las inversiones sean lideradas por un profesional que conoce a la organización, comprende su negocio y defiende sus intereses al momento de negociar con los proveedores y determinar los costos del emprendimiento.
De acuerdo con Rodríguez, estos perfiles capaces de encargarse de desarrollar proyectos de gran envergadura no abundan en el mercado laboral argentino. Ya que su trabajo implica tanto aspectos de planificación y diseño como de costos, logística e infraestructura, los directores de Proyectos desempeñan una función que es transversal a toda la compañía. “Su trabajo, mientras se llevan adelante los proyectos, consiste en gran parte en coordinar y ser el nexo entre las diferentes áreas de la empresa que intervienen en el mismo”, precisa Rodríguez.
Según el consultor, la demanda de estos perfiles crece a medida que se concretan inversiones, mientras que los sectores que más los necesitan y cuentan con un departamento de Proyectos interno son principalmente las cadenas de retail, los supermercados y las compañías industriales.
Mayores compensaciones
“El especialista en proyectos sostiene el analista de Total Rewards por lo general está muy bien pago”.
Aunque, agrega, la diferencia entre sus compensaciones y las que perciben el resto de las especialidades son más acentuadas en los puestos iniciales.
“A los recién egresados de las carreras de Ingeniería se les paga bien en comparación con otras carreras, como Finanzas o Sistemas argumenta Rodríguez. Los ingenieros reciben mejor sueldo base en los puestos iniciales, como el de analista junior o senior, porque hay pocos graduados; por el contrario, en las posiciones de mayor jerarquía, como Gerencia o Dirección, sus compensaciones son más bajas que las del responsable de Finanzas, Sistemas y Recursos Humanos”.
Así, mientras que un analista de Proyectos recibe una compensación mensual base de $8.691, su par de Sistemas cobra $8.339, y el de Recursos Humanos gana $8.131 (ver infografía).
En cambio, un gerente de Proyectos percibe una remuneración base de $19.253, los salarios de los gerentes de Sistemas y del área de Recursos Humanos son $22.310 y $22.569, respectivamente.
Sin embargo, aclara el consultor, como compensación especial se les suele pagar un bono importante una vez que concluyó el proyecto, que puede llegar a prolongarse hasta dos años después.
TweetJugando también se aprende: técnicas lúdicas en la oficina
Aumentan la capacitación basada en juegos. Funciona mejor porque despierta más interés en los empleados.
- PorHernán Horovitz
- Para I-ECO de Clarín
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Jugando en la oficina
Es posible mejorar el desarrollo profesional a través de técnicas lúdicas? En la actualidad, numerosas empresas utilizan juegos para la formación de sus empleados y la transferencia de conocimientos específicos.
Motivación, liderazgo, creatividad y trabajo en equipo encabezan la lista de competencias que pueden ser desarrolladas de este modo.
Jordax Aprendizaje es una empresa local dedicada a la capacitación y el desarrollo profesional que realiza actividades de formación para ejecutivos utilizando herramientas interactivas y dinámicas.
“Nuestra especialidad es transferir eficientemente conocimientos a personas adultas en su ámbito laboral, para que a partir de la realización de actividades distintas a las habituales obtengan mejores resultados de rendimiento en el trabajo”, explica su director, Jordi Domenech.
“Mediante el uso de juegos de autoconocimiento y autoevaluación replicamos en un entorno pedagógico las características del contexto que encontramos en el trabajo real”, agrega.
Entre las propuestas que ofrece Jordax Aprendizaje sobresalen “Back to the future” y “Foco en el campo”. En el primer caso, se propone interpretar una historia del pasado, presente o futuro inspirada en guiones orientados hacia los procesos de motivación, para luego abordar temas de negociación, planificación, liderazgo y desarrollo del trabajo en equipo. Por su parte, “Foco en el campo” introduce al participante en un entorno ficticio que recrea las condiciones del trabajo en equipo, desarrollando la creatividad y seguridad en pos de la obtención de resultados.
Populares Una de las cuestiones que valorizan estas herramientas lúdicas es la buena recepción que tienen entre los empleados. Gerardo Pazos, gerente de Garantía Extendida de Assurant, comenta que “con el esquema de juegos y la formación de equipos se pueden transformar temas que a priori pueden ser aburridos, en competencias sanas y más llevaderas a la hora de aprender”.
Pazos resalta la interacción, la participación y la motivación como los puntos más importantes en la implementación de esta metodología. “Para nuestro producto es elemental contar con sistemas de capacitación interactivos y ágiles para poder mantener la atención e interés en el auditorio. En el entrenamiento de adultos, esto es fundamental”.
Por otra parte, Darío Aranda, gerente de Cliente de Dietrich, señala que el uso de estas metodologías permite capacitar con mayor eficiencia a los empleados que recién se suman a la organización: “Con los cursos in company, realizados con anterioridad al ingreso de nuevos empleados, podemos mantener en un mismo nivel el conocimiento de todo nuestro personal”.
Aranda también subraya que consiguieron reducir notablemente los tiempos destinados a la formación, “optimizando los contenidos que se bajan en forma presencial y aprovechando las capacitaciones para realizar talleres, ejercicios de role playing y otros mecanismos que potencian la adquisición de conocimientos”.
Empresas más humanas, ¿se puede ser feliz en el trabajo?
Diversas afecciones relacionadas con la vida laboral lo ponen en duda, pero la tendencia es alentadora.
Por Alejandro Melamed*
Para I-ECO de Clarín
Felicidad y Trabajo
Definitivamente, dentro de las organizaciones la gente no es un tema de un área en especial, sino que es un tema “del negocio” y uno de los factores críticos del éxito de cualquier empresa, independientemente del tipo, tamaño o del sector en la que ésta se desarrolle. En la actualidad, las múltiples demandas de los diferentes actores que integran el mundo del trabajo, las altas y crecientes expectativas de las nuevas generaciones que se van incorporando al mercado laboral y el apremio por responder a los cambios en cuanto a diversidad e integración se refiere, han puesto a las empresas frente a una necesidad que, a la vez, representa una oportunidad: la de ser “más humanas”.
CARACTERISTICAS
Luego de analizar las características de aquellas compañías que sobresalen entre las demás, hemos identificado que las empresas más humanas son aquellas en las que:
Siempre se piensa en la gente y se actúa en consecuencia. El pensar y el actuar en esta dirección no están disociados sino que su coherencia se percibe en el día a día.
Permanentemente se genera un círculo virtuoso de vitalidad, dignidad y humanidad, que impacta positivamente en cada uno de los participantes del proceso, tanto internos como externos.
Se motiva a la gente continuamente a partir de sus líderes, que actúan siempre con integridad.
El optimismo, la sensibilidad y la inspiración permiten liberar el espíritu creativo y el potencial de acción y realización de todos sus integrantes.
Las personas son protagonistas a partir de una actitud de responsabilidad incondicional y compromiso permanente.
Los valores son la base que sostiene el proyecto y se mantienen vigentes en el tiempo, aun en los momentos más difíciles. Es fácil predicar sobre valores, pero es en los momentos más críticos cuando éstos se ponen a prueba y se puede demostrar que realmente son válidos y útiles.
No sólo se predica, sino que a partir del ejercicio cotidiano se vive la auténtica diversidad e inclusión en todas sus formas.
Se practica voluntariamente la humildad, la colaboración y la solidaridad, a partir de una mirada positiva que permite encontrar los puntos conciliadores para debatir ideas, sin llegar a enfrentamientos personales.
Se respira cotidianamente libertad, felicidad y ética en su sentido más amplio con naturalidad.
RESPETO
Desde ya que esas condiciones se complementan con el hecho de que, en estas empresas, se alcanzan resultados de negocio superiores y sostenibles en el tiempo, sin que ello implique impactar negativamente en la gente.
Las empresas más humanas son las que se ganan el respeto de todos. Aunque es muy fácil ser “la mejor empresa” en algún momento o en algún aspecto y se puede lograr en un plazo muy corto, ganarse el respeto es algo que se logra con el transcurso del tiempo y con la consistencia y coherencia constantes.
Los mejores talentos aspiran a trabajar algún día en las empresas más humanas y quienes trabajan en ellas cada día renuevan su contrato por convicción y decisión y no por costumbre, logrando conciliar su vida laboral y profesional con la familiar y extralaboral.
La buena noticia es que ese mundo, tal vez utópico e ideal, ya empieza a ser hoy una realidad en las mejores empresas. Y que antes de lo que pensamos, más que una aspiración será una condición de la que todos nos beneficiaremos. Como trabajadores, como empresarios, como integrantes de familias y como sociedad.
*Alejandro Melamed es doctor en Cs. Económicas y docente universitario.
Más cómodo se trabaja mejor
Mejoras en el rendimiento y el clima laboral son algunos de los beneficios de modernizar las oficinas.
- Por Carlos Toppazzini
- Para I-Eco de Clarín
Más cómodo, mejor
El ambiente laboral se vuelve tan complejo que pronto ya no quedará ni ese lugar en el mundo (de la oficina) que era el escritorio propio. Trabajar libremente, de manera circulatoria y sin lugar fijo, se convirtió para las empresas en el concepto de moda al diseñar sus espacios. “La opción es no delimitar.
Hablamos de un entorno que rompe la relación con el escritorio para interactuar con toda la oficina y la tecnología portátil actual permite esa ruptura”, cuenta Neil Salton, director de Ideation Group Workplace Consultancy, de paso por Buenos Aires con la firma Haworth.
Esteban Iurcovich, socio de Manifesto Oficina, explica que “son espacios abiertos y cómodos, donde es normal trabajar sentado en un sillón, tomando café o en mesas para trabajo en equipo. Si se requiere más concentración, existen áreas acondicionadas, con boxes apartados o cubículos privados”.
“Las empresas modernas evitan los lugares asignados porque saben que, si das la oportunidad, en un día el 30% de la gente cambia de lugar dentro de la oficina; en una semana, el 60%. Entonces, para qué tenerlos atados al escritorio.
Con un buen diseño, la satisfacción del empleado aumenta 24% y todos los gerentes quieren eso”, remarca Salton. Aunque reconoce que “este fenómeno también crece por el constante deseo de reducir costos: estos esquemas bajan la densidad del edificio de 10 a 7,5 m2 por persona, permitiendo ahorros del 20% en espacio edilicio”.
Una gestión diferente “Estas innovaciones requieren un modelo de gestión que no funciona con el ojo del amo sobre el empleado”, avisa Salton. “Esa idea del jefe observando a sus empleados quedó obsoleta. Hoy es mejor definir el trabajo de los empleados por los resultados y no por el lugar donde se encuentran físicamente, aunque por supuesto esto no rige para todos los casos”, agrega.
“Fomentamos una política de puertas abiertas y no que los directores estén aislados. Por eso tenemos pocas oficinas o espacios cerrados y los managers comparten lugar con sus equipos en espacios abiertos”, señala Marcos Benedit, manager de Globant. “Desde el inicio, quisimos contar con oficinas innovadoras, con espacios cómodos para descansar, de gran flujo y comunicación, y los resultados son excelentes. Que todos usen los espacios comunes y disfruten del ámbito laboral genera un ambiente muy positivo. Tanto que nuestra última encuesta de clima tenía una pregunta sobre qué tan cómodos y seguros se sentían en su lugar de trabajo y recibimos más de un 80% de respuestas positivas”, comparte Benedit.
Por su parte, Agustín Alvarez Reynolds, facility manager de Sabre Holdings, comenta que “el open space con mobiliario modular es un estándar para la compañía a nivel global. El resultado es una amplia variedad de posibilidades de interacción dentro del ambiente laboral que incluyen reuniones, recreación, esparcimiento y otros eventos que fomentan la interacción entre los diferentes equipos”.
“Pensamos en una mayor optimización del uso de los activos en cuanto a real estate, tecnología e infraestructura; la versatilidad de los espacios de trabajo y recreación; aprovechamiento de los recursos energéticos y minimización del impacto medioambiental; sinergias entre unidades de negocio y equipos; y la igualdad entre empleados sin diferenciar cargo, unidad de negocio o antigüedad”, puntualiza Alvarez Reynolds.
Mientras que Mario Falguieres, gerente del Departamento de Recursos Humanos de BASF, asegura que el cambio marcó una enorme diferencia. “Antes teníamos oficinas del estilo europeo tradicional, con espacios pequeños y separados. Pero con la mudanza a las nuevas oficinas, el clima laboral mejoró. Ahora, el concepto de diseño fusiona el espacio abierto con el respeto mutuo. Creamos lugares que promueven el intercambio entre sectores y aprovechamos los espacios comunes para distenderse y realizar reuniones informales”.
“El objetivo era que cada colaborador tuviera sitios de trabajo más amplios y pudimos distribuir los espacios de acuerdo con las necesidades de cada sector. Buscamos generar un tipo de oficina que potencie el trabajo en equipo y la agilidad entre las áreas. Y estamos convencidos de que un ambiente que permite el intercambio de ideas y una mayor integración y comunicación entre la gente marca la diferencia en la gestión general”, dice Falguieres. Adiós escritorio.
TweetLa Gestión del Cambio en las Organizaciones
La “gestión del cambio” es una disciplina reciente que ha empezado a tomar cuerpo durante los años 90 y que, actualmente, se encuentra en fuerte expansión.
Para mejorar la gestión de los cambios en curso:
Gestión del Cambio
• Asimilación de las nuevas tecnologías de la comunicación
• Procesos de mejora de la calidad
• Reestructuraciones
• Fusiones
• Absorciones
• Acomodación a las nuevas circunstancias de la globalización
Para potenciar la capacidad de cambio de la organización:
Las técnicas de gestión del cambio se utilizan también para asistir los procesos de transformación que tienen como objetivo específico la potenciación de la flexibilidad de la organización y su capacidad de respuesta rápida a situaciones nuevas.
En función de la profundidad del cambio, se distinguen entre tres tipos básicos:
- Cambios de crecimiento
- Cambios de transición
- Cambios de transformación
CAMBIOS DE CRECIMIENTO
En los cambios de crecimiento no se modifica la actividad, sino que se amplia. Se potencia lo que ya existía y se le da una dimensión mayor.
Todo el mundo sabe hacia dónde se va. Simplemente, se va a más. El estado futuro deseado es una proyección del estado presente a una escala más grande.
Por lo tanto, los objetivos son obvios y no requieren otras precisiones que no sean las que están relacionadas con el calendario y el volumen que se pretende alcanzar en cada momento.
CAMBIOS DE TRANSICIÓN
Los cambios de transición producen una situación nueva cuya estructura es distinta. Sin embargo, la nueva estructura está construida sobre los mismos conceptos básicos disponibles en la situación anterior
Los cambios de transición son necesarios cuando el entorno exterior está sometido a cambios importantes. En tal caso, la organización necesita modificar su estructura interna.
Pero lo hace con la cultura que ya posee. En los cambios de transición los paradigmas básicos no se modifican y las metáforas procedentes de la situación precedente sirven de base para concebir las situaciones nuevas.
En su forma más simple, los cambios de transición constan de tres etapas:
1. el punto de partida,
2. el período de transición durante el que se reorganiza la estructura, y
3. la nueva situación de llegada.
CAMBIOS DE TRANSFORMACIÓN
Los cambios de transformación producen también una nueva estructura pero ahora esa estructura se basa en un entramado de conceptos distintos.
El cambio de transformación es el más profundo y complejo de todos.
Representa una auténtica transfiguración de toda la organización. Al realizarse, se modifican substancialmente las maneras de pensar, las creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y todo aquello que inconscientemente se tenía asumido como lo que era “bueno”, “acertado” y “auténtico”.
En el cambio de transformación lo que se transfigura son algunas parcelas de la parte más interior de la mente de las personas.
Los cambios de transformación afectan globalmente a toda la organización, en su conjunto. No era así en los cambios de crecimiento y de transición que podían afectar sólo a algunas parcelas de la organización y que se podían tratar por separado.
En los cambios de transformación no se puede ir por partes, se trata de un proceso que lo engloba todo y comporta una importante modificación de la cultura de la organización. Una vez está en marcha, los miembros de la organización empiezan a ver la realidad de otra manera, perciben el mercado de otra forma, ven el trabajo desde otra perspectiva e incluso cambia la percepción que tienen de sí mismos y la idea que se hacen de lo que es su organización.
Otra peculiaridad de los cambios de transformación reside en el hecho de que cuando se inician no se dispone de una idea demasiado precisa de cómo van a acabar. En los cambios de crecimiento y en los de transición existe una visión explícita de cuál debe ser el resultado final. Se tiene así mismo la sensación de que el proceso de cambio estará bajo control, de acuerdo con un plan establecido.
Aquí no. Aquí se sabe más o menos hacia donde se quiere ir, pero se desconoce a ciencia cierta cómo va a terminar todo. La idea del estado final se perfila a medida que se avanza.
La relativa pérdida de control sobre el proceso y sobre su resultado final es algo que desagrada a muchos dirigentes. En su mayor parte, desean tener bien asidas las riendas y esperan que la organización haga únicamente cambios previstos y que los hagan con la precisión de un reloj.
¿Cómo es entonces que, con un grado tan alto de indeterminación, haya dirigentes que se hayan atrevido a poner en marcha cambios de transformación?
Algunos analistas sugieren que se trata de una respuesta extrema cuando no cabe otra salida que no sea potenciar la flexibilidad, la iniciativa y la creatividad y ya ha fallado todo lo demás.
El cambio de cultura en las organizaciones se impone cuando la cultura convencional impide reacciones a tiempo frente a la rápida transformación del entorno exterior, la economía y la sociedad. En tales circunstancias, los cambios de crecimiento y de transición no son suficientes para seguir el paso, porque se producen bajo el paraguas de la cultura convencional, que es demasiado rígida.
El cambio de transformación consiste precisamente en cambiar el paraguas, en comenzar a actuar bajo la inspiración de una cultura distinta y una nueva mentalidad, que todavía no están plenamente formadas.
La parte más problemática de todo este asunto es que, al empezar, el paraguas nuevo no existe todavía, sólo se vislumbra. Se ha de ir construyendo, a medida que se avanza.
Estos son algunos de los aspectos centrales de las estrategias posibles para abordar los cambios, o transformaciones en las organizaciones.
TweetEstrategias para reclutar nuevos talentos
Crear una “marca empleador” reduce la rotación, agiliza la incorporación de personal y genera compromiso.
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Cómo atraer nuevos talentos
PorVerónica Surbek
Para I-ECO de Clarin
- Qué impulsa a una empresa de tecnología a instalar toboganes, disponer de rollers y monopatines para que sus empleados vayan de una oficina a otra u ofrecerles practicar rappel en sus descansos? Generar un clima que fomente la creatividad es una respuesta posible.Pero también son acciones que las empresas emprenden cuando buscan construir una “marca empleador” o employment brand.”Una marca empleador debe transmitir la propuesta de la empresa. Antes, se convocaba a una persona y sólo se arreglaban cuestiones como cuánto iba a cobrar.
Ahora a los candidatos les importa coincidir con los valores de la empresa. Y por eso las organizaciones tienen que contar cómo es y qué significa trabajar allí”, asegura Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom.
Pablo Sametband, socio de la desarrolladora de software Baufest, explica: “En los últimos 9 años experimentamos un crecimiento del 41% anual promedio. El desafío es reclutar la cantidad y calidad de talento que necesitamos para sostener ese crecimiento y hacerlo sustentable”. En el mercado de IT la alta demanda hace que sea cada vez más importante generar buenas marcas de empleador. “Para hacerlo, llevamos a cabo acciones tendientes a comunicar nuestros valores, el buen clima laboral, las posibilidades de desarrollo de carrera y los beneficios. Esto ya existía; lo que hicimos fue organizar y sistematizar la comunicación hacia el mercado laboral”, agrega.
El mensaje que se transmite debe ser coherente con lo que se ve y se siente. “Cuidamos mucho dar un mensaje realista. Baufest es una empresa de trabajo, donde hacemos las cosas con la mayor calidad profesional posible y nos interesan las relaciones de largo plazo. De esta manera, procuramos desalentar a candidatos que quizás tienen otra forma de concebir el trabajo”, se sincera Sametband.
- Propuesta de valor
- “Existen productos no diferenciados, que se transforman en commodities, como puede ser el caso de los bancos. Nadie sabe muy bien cuál es el mejor para trabajar. Entonces, uno debe consolidar una propuesta de valor muy clara y comunicarla, para que sea diferencial. La propuesta debe ser acorde al espíritu de la empresa asegura Molinari. Esto se construye tomando en cuenta los valores, la estrategia y el sector de la actividad. El desafío es hacer una propuesta particular que se pueda sostener”.Esa marca empleador no es independiente de la marca del producto. Ambas coexisten en un mercado en el que están presentes la competencia, la oferta y la demanda. “Para Deloitte, la marca siempre ha sido una pieza clave en la estrategia de talento. Esta marca nos posiciona tanto en el mercado de negocios como en el laboral, y este proceso se retroalimenta: en la medida que se fortalece la marca, mejora la atracción de candidatos.
Y al mismo tiempo, la percepción de éstos y de los empleados refuerza la marca”, dice Fabiana Gadow, directora regional de RR.HH. Algunas de las acciones que para Deloitte han resultado exitosas fueron las que hacen hincapié en dar a conocer su propuesta de valor, pero también apelan a medios no convencionales para atraer y reclutar candidatos, como redes sociales, canales novedosos, conexión con instituciones educativas, premios y reconocimientos.”Es muy importante, paralelamente a las acciones externas para generar esta percepción en potenciales empleados, realizar simultáneamente acciones internas con el personal actual, para tener una coherencia en el mensaje”, asegura Alejandro Mascó, socio de la consultora Oxford Partners.
“Postulantes de muy buen nivel profesional, empleados que refieren candidatos, mayor motivación, índices de satisfacción altos y un gran soporte a la marca comercial son algunas de las consecuencias positivas”, enumera Mascó. “Hay que trabajar sobre todas las dimensiones y entender que cuando desarrollamos nuestra estrategia, también estamos compitiendo con otras compañías”, explica el consultor.
Las bases del coaching
Las bases del coaching
Coaching significa hacer aflorar el potencial de una persona, de forma que consiga hacer cosas que antes no era capaz de realizar. Su principio básico enfatiza el “ayudar a aprender”, como opuesto al enseñar, por tanto, no se trata de que el que sabe, llegue y diga qué hay que hacer. El objetivo es que el discípulo aprenda a encontrar por sí mismo la solución a sus problemas. Para conseguirlo, el coach necesita actuar de una forma determinada: dar y pedir feedback, motivar, adaptar su estilo de dirección a la madurez del discípulo, y sobre todo, necesita dominar una herramienta: el arte Socrático de hacer preguntas. Precisamente ese es uno de los aspectos más difíciles de manejar para quienes se enfrentan por primera vez con la misión de realizar coaching: formular las preguntas adecuadas, tener la paciencia de callarse, aguardar la respuesta y actuar en consecuencia. El presente informe pretende servir de ayuda a quienes han de realizar sesiones de coaching. Para ello, se han dividido dichas sesiones en cuatro fases, se han establecido los objetivos básicos para cada una de ellas y se ha tratado de ofrecer una guía de preguntas que puede usar el coach para guiar a su discípulo en la búsqueda de sus propias soluciones.
Decía Socrates (el coach por excelencia) que no existe el enseñar, sólo existe el aprender. Socrates ayudaba a aprender haciendo preguntas y dejando al otro encontrar la respuesta; se veía a sí mismo como una “comadrona del conocimiento”: una matrona ayuda a dar a luz, pero no da a luz. De la misma forma, él creía que se puede ayudar a la gente a comprender, pero que no se puede hacer que la gente comprenda… sutil, ¿verdad? El coach o entrenador ha de adoptar una postura similar de “comadrona” que ayuda a desarrollar habilidades, ¡sin olvidar que no es él quien las desarrolla, es su entrenado!
Esto último puede parecer algo obvio pero en la práctica no lo es tanto, porque obliga a actuar al entrenador de manera diferente a como suele funcionar el resto de las personas Estamos acostumbrados a decir a los demás quécómo), suponiendo que lo que está claro para nosotros ha de estar igualmente claro para los demás. Y eso no es coaching. Si nos limitamos a hablar, a dar instrucciones, nuestro objetivo de desarrollar personas se pierde por el camino.
Recuerde:
- Un coach puede ayudar a ganar un partido, pero no es quien sale al terreno de juego.
- Si este texto sirve para algo, es simplemente para conseguir que donde antes usted hubiera hablado, ahora formulará una pregunta y dejará que su entrenado llegue a unas conclusiones y tome decisiones. Si son acertadas o no, es algo que ya se trabajará luego.
La estructura de las sesiones de coaching:
Divida las sesiones de coaching en cuatro momentos principales:
- Establecimiento de objetivos
- Exploración de la situación real
- Búsqueda de opciones
- Toma de decisiones
A continuación, se presenta una guía de objetivos y preguntas que podrá utilizar el coach en cada una de las fases. No se trata de emplearlas de manera rígida, sino como facilitadores en la búsqueda de soluciones.
El establecimiento de objetivos:
Bien. Ahí está usted, con su entrenado delante, dispuestos a comenzar una sesión de coaching. Invariablemente, se comenzará estableciendo los objetivos que pretenden alcanzarse con la actividad de coaching.
Si es del entrenado de quien parte la iniciativa, es él quien debe definir los objetivos (con su ayuda, claro). Si es de usted de quien parte la idea, ha de procurar que el entrenado se sienta “propietario” de los objetivos por los que va a trabajar. Es fundamental para el éxito del programa conseguir un acuerdo sobre las metas. Algunas preguntas útiles pueden ser:
- “¿Sobre qué te gustaría que trabajáramos?”.
- “¿Qué tipo de resultado te gustaría obtener al terminar esta sesión de trabajo?”.
- “Relacionado con… ¿Cuál es tu objetivo a largo plazo?”.
- “Relacionado con …, ¿Qué te gustaría que ocurriera (o que supieras hacer…), que no está sucediendo (no te ves capaz de desempeñar) ahora?”
Posible diálogo para comenzar si la iniciativa parte del entrenador:
- “Me interesa saber cómo vas con (el objetivo XXX)… (tras escuchar al entrenado) ¿Te has encontrado con alguna dificultad o problema?… ¿Cómo los has tratado de manejar y qué resultados te ha dado?” .
- “Para comenzar a trabajar sobre… ¿Dónde crees que deberíamos centrarnos?”
¿Por qué Outplacement?
¿Por qué Outplacement?
Si nos preguntamos como empresarios, directivos o funcionarios por qué razón debo recurrir a una desvinculación asistida cuando voy a efectuar una reducción de personal en mi empresa, debo pensar primero que quienes hacen que mi organización funcione son casualmente los trabajadores, y que, en el momento de la desvinculación y posteriormente, la empresa estará expuesta al concepto que se formen con respecto a su imagen no sólo aquellos que cesan sino también quienes se quedan en la misma, los mismos que además tendrán actitudes congruentes con la percepción que tengan del proceso de desvinculación, es decir, nuestra posición y acciones deben estar regidas por un concepto humanista.
Para ello, la intervención, que generalmente es hecha por consultoras especializadas, se realiza con mucho cuidado y planificación, desde la determinación del personal a ser desvinculado, hasta un seguimiento al personal que se queda en la empresa y al establecimiento de una política de puertas abiertas para asegurar que no queden cabos sueltos y las inquietudes queden solucionadas.
¿Cómo funciona el Outplacement?
Para efectos prácticos dividiremos en dos las intervenciones del Outplacement:
1. En relación con los trabajadores desvinculados.
2. En relación con los trabajadores que se quedan en la organización.
| Trabajadores Desvinculados | Trabajadores que se quedan |
| 1.1. Preparación de listas de personal involucrado y paquetes de beneficios. | 2.1. Comunicación a emitir el dia de la desvinculación. |
| 1.2. Preparación para la reunión de desvinculación. | 2.2. ¿Cómo deben tratar “los que se quedan” a los “que se van”? |
| 1.3. Conducción de la reunión de desvinculación. | 2.3. Comunicación con los grupos de trabajo. |
| 1.4. Tipo de reacciones de los trabajadores a ser desvinculados y manera de tratarlas. | 2.4. Seguimiento post-desvinculación. |
| 1.5. Preguntas esperadas y respuestas sugeridas. | 2.5. Política de puertas abiertas. |
| 1.6. Taller de Decisión de Carrera. | |
| 1.7. Asesoramiento para recolocación o inicio de negocio propio. |
Se espera, como resultado de un adecuado manejo de éste proceso, evitar que sea traumático para ambos grupos de trabajadores, de tal manera que se asegure una productividad lo menos afectada y una rápida recuperación de sus niveles.
Para ejemplificar algunas responsabilidades del proceso podemos mencionar:
A - Empleados a ser desvinculados (Lista, Casos Críticos, etc)
B – Aspectos Legales (p.e. Comunicaciones a las Autoridades de Trabajo, Contratos de Cese por Mutuo Acuerdo, etc)
C – File Personal (Hoja de Liquidación, Paquete de Beneficios, etc)D – Seguridad (Acceso a equipos, aplicaciones y bases de datos; Comunicación de lista a encargados de Seguridad, etc)
E – Capacitación (A los entrevistadores o notificadores; a los Jefes, etc)
F - Anuncio de Desvinculación (Determinación de lugares, Entrega de puestos, etc)
G – Los que se quedan (Reuniones con grupos de trabajo, estrategias, etc)
El haber participado en el año 1994 de una experiencia de Outplacement por fusión en una Compañía de Seguros de mi país me permite aseverar que hoy más que nunca, y dentro de las posibilidades financieras de cualquier organización obligada a una reducción drástica de personal, debe buscarse un asesoramiento adecuado para ésta etapa de cambios en su empresa.
Tweet¿Qué es la Gestión por Competencias?
Seguramente hemos escuchado hablar de este concepto. Pero ¿de que se trata, como se diagrama? ¿En que forma se arma una Estructura para la Gestión por Competencias?
¿Qué es la Gestión por Competencias?
La gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias específicas que requiere el puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.
Dimensiones del modelo de gestión por competencias: Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre una de cuatro dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prácticas del concepto de competencia;
Identificación de competencias: Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo.
Normalización de competencias: una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores, y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización ligado a una futura institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento común, se convierta en una norma, un referente válido para las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, país).
Formación basada en competencias : Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; la elaboración de estuviera de formación para el trabajo será mucho más eficiente si considera la orientación hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial.
Certificación de competencias: Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estándar definido.
Fases necesarias para implementar el modelo:
- Detección de problemas (necesidades)
La detección de necesidades, problemas o carencias es posible mediante dos instancias:
Medición de clima organizacional. ¿Qué es un diagnóstico de clima organizacional?, con esta medición nos interesa saber cual es el clima en el que la organización está inmersa, cual es la percepción de los trabajadores de su jefatura, de la estructura organizacional, del medio ambiente que lo rodea y de los conflictos internos. Existen muchos instrumentos para la medición del clima organizacional que evalúan las variables antes nombradas, sin embargo hemos desarrollado un nuevo instrumento que lo encontrará en el instrumento diagnóstico clima organizacional.
Detección y Análisis de problemas, carencias, conflictos. Esta segunda etapa es revisar las funciones realizadas por todos los cargos y los conflictos, problemas y necesidades que se suscitan en ellos, entorpeciendo de forma directa o indirecta el desarrollo o accionar del trabajador, a la vez de identificar el origen, y las consecuencias de estos “eventos”. Si la empresa es pequeña, entonces bastaría con aplicar un cuestionario que permita al trabajador informar sobre los problemas que ocurren al realizar el trabajo, en este cuestionario se debe pedir también al trabajador que identifique las causas del problema y sus consecuencias directas (sobre su labor) y las consecuencias indirectas (sobre la labor de otros) y cotejarlos con los que su jefatura directa observa. Un modelo de instrumento para identificar problemas le encontrará en el instrumento análisis de problemas.
Si la empresa es mediana o grande (sobre 30 trabajadores) entonces será necesario realizar esta búsqueda de los problemas por equipos de trabajo o áreas de trabajo, según sea la estructura de la organización, el análisis debe realizarlo la jefatura directa junto a los jefes de otras áreas.
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