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Category Archives: Capital Humano
Cuidar la salud de los empleados produce retornos a las empresas
Cada vez más compañías encaran programas de bienestar, que incluyen deporte y comida sana
Por Marilina Esquivel
Para Diario La Nación
Por cada dólar invertido en el bienestar en el trabajo se pueden ahorrar entre US$ 2 y 15 en costos de salud, dependiendo de la iniciativa y la manera en que se mida el retorno. Así lo indica un reporte de investigadores de la Universidad de Harvard y datos del Wellness Council of America.
Este hecho no pasa inadvertido para las empresas, que cada vez proponen más actividades vinculadas a la salud y la prevención. En la Argentina, según la consultora Mercer, el 85% de las 25 empresas con los beneficios más innovadores tienen una iniciativa ligada al bienestar. La calidad de vida aumenta su importancia.
Para los investigadores de Harvard Leonard Berry, Ann Mirabito y William Baun, el bienestar en el trabajo se logra mediante programas diseñados para apoyar a empleados, y a veces a sus familias, a adoptar y mantener conductas que reducen riesgos de salud, mejoran la calidad de vida, aumentan la eficacia personal y benefician a la organización.
A diferencia de lo que ocurre en otros países, en la Argentina no siempre se suele medir el retorno en dinero sino que se evalúa la efectividad de los programas a través de encuestas de clima.
Sin embargo, el ahorro es sustancial. Según Berry y su equipo, entre 2002 y 2008, la fabricante de productos de higiene personal Johnson & Johnson logró un retorno de US$ 2,71 por cada dólar invertido en Estados Unidos en iniciativas de salud social, mental y física de los empleados. Estas propuestas le habrían permitido ahorrar 250 millones en costos de salud en diez años.
“Entre el 70% y 80% de las enfermedades están relacionadas a elecciones en el estilo de vida, como la comida, el ejercicio y el fumar. Esto se puede prevenir”, asegura Juliana Radavero, directora comercial de la consultora Guork, enfocada en mejorar ambientes de trabajo.
La salud es central en los programas de wellness (bienestar). “Hay que trabajar en la modificación de los hábitos de las personas sanas que pueden enfermar, como, por ejemplo, fumadores, sedentarios o que comen muchas grasas. Es algo muy difícil porque implica reconocer que se hace algo mal. En cuanto a los enfermos, en el exterior cada vez se hace más disease management [gestión de la enfermedad], que implica identificar una población que sufre un mal y darle herramientas para gerenciar su enfermedad”, explica Laura Roldán, consultora de salud y beneficios de Mercer.
Antes de encarar un programa de wellness es necesario conocer a quiénes va dirigido. Además de censar género y edad, se debe hacer un chequeo médico, investigar temas de herencia y de hábitos de vida de cada empleado. Relevar datos sobre nutrición, actividad física, estrés, tabaquismo, alcoholismo y satisfacción laboral es esencial.
Los programas suelen incluir varias iniciativas de capacitación, controles médicos periódicos y actividades deportivas y de relajación. “Hay mucho interés por mover a la gente para combatir el sedentarismo y mejorar el estado cardiopulmonar”, dice Gonzalo Mayorca, socio de la consultora Ezentya.
En cuanto a la nutrición, más empresas buscan alternativas sanas a la máquina expendedora de golosinas. “Las grandes organizaciones se están haciendo responsables de la salud alimenticia de su gente. Puede ser que lo hagan por una cuestión de imagen, pero se terminan dando cuenta de que contribuyen al bienestar general”, señala Christel Sasse, socia de Charinut, empresa proveedora de alimentos saludables a compañías.
Aguas Danone contrata a una nutricionista para asesorar al personal. “Más del 30% de la gente la consulta. No es costoso y se valora mucho”, dice Tomas Hartmann, director de recursos humanos de la firma. El programa Health Inside de Danone incluye chequeos médicos, acceso gratuito al gimnasio en algunas locaciones, jornada reducida y ferias de salud, entre otras actividades. Algunos beneficios incluyen a los proveedores.
En Philips, el programa Camino al Bienestar incluye talleres para verse bien. Las empleadas pueden asistir a cursos de cuidado de la piel y maquillaje, y participar de una jornada con claves “para estar lindas de la mañana a la noche”, según explica su directora de recursos humanos, Mercedes de Beláustegui.
Roldán advierte que algunas firmas disminuyen la población elegible para chequeos médicos voluntarios por los costos. Explica que no ven el beneficio porque no provocan acciones a partir de los resultados, que son las que pueden revertir tendencias negativas. La efectividad de los programas radica en la integración de diferentes iniciativas y en su continuidad. “Se debería ver la evolución de los empleados cada seis meses”, sugiere Radavero.
INTERÉS EMPRESARIO
- AHORRO
Por cada dólar invertido en programas de bienestar en el trabajo se pueden ahorrar cerca de US$ 15 en costos de salud. - CENSO
Las empresas deben conocer a quiénes van encarados estos beneficios
Oratoria: una habilidad básica en el mundo de los negocios
La comunicación y la persuasión son clave en los negocios. Qué se enseña y cómo en los cursos de oratoria para ejecutivos.
- Por Andrés López
- Para I-ECO de Diario Clarín
Una charla ante el equipo de trabajo. Una presentación de la empresa a extranjeros. Una reunión con el directorio para explicar los resultados. Convencer a un grupo de clientes para que compren un nuevo producto. O una negociación con proveedores. Todas estas tareas requieren algo en común: habilidades de oratoria aplicadas al mundo de los negocios.
“Cualquier organización es una red de conversaciones, por lo cual es clave y esencial saber comunicarse, escuchar al otro y persuadir a un auditorio”, dispara Mariano Bergman, subdirector de Educación Ejecutiva de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT).
Los cursos aplicados a la oratoria en el mundo corporativo surgieron a partir del 2005, cuando las compañías descubrieron las falencias de los gerentes en comunicarse efectivamente. “Los empresarios, gerentes, profesionales, jefes de sector, líderes de proyectos, vendedores, capacitadores y todas las personas que por su función deban exponer discursos en público son los participantes que más eficacia encuentran en estos cursos”, explica María Marcela Rizzo, a cargo de la UADE Executive Education “Fundamentalmente lo necesitan todos aquellos profesionales cuyo desempeño en empresas, instituciones y organizaciones requiere el frecuente contacto con público interno o externo mediante discursos, conferencias, exposiciones, presentaciones de trabajo”, amplía Marcelo Galagovsky, coordinador de Relaciones Corporativas y Programas Ejecutivos de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Palermo (UP).
Jorge Osvaldo Fernández, profesor de Oratoria del Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios (IUEAN) detalla que “en un mundo donde la comunicación es vital, el manejo de las habilidades sociales aplicadas a los negocios se torna imprescindible porque permanentemente los ejecutivos se encuentran con situaciones tales como presentaciones orales, negociaciones, clientes y encuentros donde la persuasión oral y gestual es necesaria”.
Modalidades
Con diferentes metodologías, estos cursos le enseñan al profesional del mundo de negocios técnicas para vencer el miedo oratorio. Se trata de programas cortos, de entre 3 semanas y 3 meses de duración, con encuentros semanales. El programa de la Universidad Empresarial Siglo 21, por ejemplo, se articula en tres grandes bloques: el orador, el discurso y el auditorio. “En el primero se analizan aspectos relacionados con el mensaje transmitido, el lenguaje verbal y no verbal, la elocuencia y la retórica”, indica desde Córdoba Néstor Ferraresi, director general de la Escuela de Negocios y de posgrados. En el segundo tramo se estudian las variables que intervienen en un discurso, junto con diversos métodos persuasivos.
“Y finalmente se indaga sobre las variedades de auditorio e interlocutores y cómo adaptar los discursos al tipo de comunicación”, completa el académico. “Enseñamos a registrar la importancia de las conversaciones en la efectividad de nuestra vida laboral y a diseñar diálogos con uno mismo y con el entorno”, comenta, por su parte, Ignacio Bossi, profesor titular en la UCEMA.
“En definitiva, el objetivo es que los participantes logren persuadir a las audiencias e interlocutores mediante el uso correcto de los recursos oratorios”, puntualiza David Lawes, docente de la Universidad Abierta Interamericana (UAI). Los ejercicios prácticos son clave en el desarrollo de esta habilidad.
“Se incluyen hasta técnicas de relajación, manejo de la atención y la expresión y argumentación efectiva”, dice Rizzo, de la UADE. También el role play está a la orden del día: “Lo usamos con casos de los participantes, para que ellos coloquen en la actuación las conversaciones aprendidas”, ejemplifica Bossi. También se utilizan recursos visuales. “Como cierre, se hace una filmación a cada uno de los participantes y luego se proyecta para hacer una autoevaluación”, describe Bergman.
Todos ganan con un sabático cada 8 años
Una investigación sostiene que intercalar períodos sin trabajar extiende la vida laboral
Por Jorge Mosqueira
Para Diario La Nación
Parece que hubiera, en la vida de la mayoría de las personas, tres etapas ineludibles: estudiar, trabajar y jubilarse, transitables en este riguroso orden. Sin embargo, un grupo de investigación sobre Sociología del Envejecimiento de la Universitat Jaume I de Castellón propone una alternativa. Se trata de la posibilidad retirarse temporalmente en el momento de la vida que se crea más adecuado y no al final, percibiendo remuneración durante todo ese período. Alfredo Alfageme, profesor de la Universitat, demuestra que podría optarse, por ejemplo, por tres años de retiro cada ocho años de trabajo, lo que “vendría a equivaler a una persona que trabaja cuarenta años y cobra la jubilación durante quince años”. Esta relación no afectaría la administración de los fondos, en tanto se prolongue, claro está, la edad jubilatoria. Sería, en otras palabras, distribuir los años de jubilado en tramos intermedios. Alguien podría tomarse un año sabático o más, sin verse enfrentado a la necesidad apremiante de carecer de un ingreso regular.
Las ventajas de un sistema de este tipo son muchas. Por empezar, se permite a la persona elegir su propio esquema de vida, de acuerdo con sus necesidades. En el caso de las mujeres, hoy coincide el trabajo fuera de casa con el tiempo de mayor fertilidad, por lo que sería muy conveniente disponer de un período más prolongado que el que hoy se otorga por ley para engendrar y criar a sus hijos. Aquellos que necesiten estudiar o culminar una carrera, se encontrarían en mejores condiciones. Esto beneficiaría a los segmentos menos favorecidos, en el caso de no haber podido acceder a los sistemas de educación formal por dificultades económicas. Por otro lado, implica desechar la idea de que el envejecimiento es sinónimo de discapacidad y, la rotación temporaria facilitaría la incorporación de nuevos empleados al mercado de trabajo, lo que contribuiría a reducir el desempleo.
Finalmente, están aquellos casos en los que es necesario contar con un tiempo para pensar y tentar otras opciones vocacionales que no pueden abordarse cumpliendo un horario de ocho o diez horas diarias. Algunos planes de retiro, como el desarrollado por Union Carbide
Eveready en la Argentina hace treinta años, dio muchas sorpresas. Consistía en ofrecer a los empleados que estaban a cinco años de su jubilación el pago de una capacitación en el tema que cada uno eligiera libremente. Aparecieron ingenieros que optaron por talleres de artes plásticas, operarios con necesidad de desarrollarse mediante la fotografía artística, abogados que se volcaban a la carpintería, entre otros. Todas estas vocaciones habían quedado sumergidas durante muchos años bajo las demandas laborales y responsabilidades que se les imponía a través de la relación de dependencia.
La mayor dificultad para llevar a cabo la propuesta de la Universitat Jaume I de Castellón es cultural. Va a ser muy difícil sacarse de la cabeza que hay que trabajar de manera continuada durante cuarenta años y disfrutar de la propia vida o la deseada en los tramos finales, cuando cualquier proyecto empieza a tener un plazo acotado por motivos biológicos. Ya podrían escucharse las quejas por las complicaciones de administrar un sistema como el que se propone, habrá gritos en el cielo por la posibilidad de soportar incesantes rotaciones y reemplazos, en fin, todo aquello que alborote el suave, aunque inexistente, fluir de los procesos de la empresa.
TweetLa capacitación interna es el camino al éxito
Por Maria Paula Vink
Para Diario La Nación
Una de las tendencias más fuertes en el campo de Recursos Humanos es incorporar programas de capacitación interna. Lo que antes quedaba reservado únicamente a grandes empresas se ha ido filtrando hasta llegar a las pymes.
Resulta fundamental destacar que capacitar a los empleados es la mejor forma de optimizar su desempeño y ayudar al crecimiento personal. Los programas de capacitación apuntan no sólo a contribuir al crecimiento profesional del recurso humano, sino también a satisfacer las necesidades de los proyectos y objetivos de la empresa.
No podemos dejar de considerar la problemática real del mercado de IT, en la que en muchos casos la capacitación resulta ser la única solución a la imposibilidad de encontrar los recursos humanos necesarios para llevar adelante los proyectos.
Los programas deben estar siempre alineados con los objetivos de la empresa; de esta manera se logra una integración con el grupo de trabajo, con los objetivos profesionales y el crecimiento personal y organizacional.
Se debe realizar un análisis previo de las necesidades. Esto resulta fundamental para aprovechar al máximo los recursos disponibles y poder hacer foco sobre los temas que más se necesitan reforzar.
Los tipos de capacitación se definen por medio de encuestas realizadas a los empleados a fin de conocer las necesidades de los sectores.
Un plan de capacitación efectivo permitirá mantener una baja rotación de los empleados y superar la brecha entre las necesidades de los proyectos y la escasez de recursos humanos especializados.
Las nuevas formas de capacitación superan a los tradicionales métodos presenciales o la utilización de los clásicos manuales; son nuevos formatos más prácticos, útiles y económicos. La tendencia es llevar la capacitación al formato de e-learning con sitios web completos desarrollados con video, que permiten llegar a un mayor número de personas y por una fracción del costo.
Es necesario entender que una empresa con una estrategia a futuro y proyecciones de crecimiento debería tener en cuenta que la capacitación se ha convertido en un pilar fundamental en el desarrollo de carrera de sus empleados y el consecuente reflejo en los resultados organizacionales.
En el mediano plazo, aquellas organizaciones que hayan dejado en un segundo plano la capacitación de sus empleados verán comprometido el éxito en sus negocios.
El desafío para los próximos años será resolver ciertas falencias, como la falta de seguimiento y soporte al personal que participa en las capacitaciones corporativas y, sobre todo, resolver la falta de mecanismos para poder evaluar los resultados luego de terminado el proceso formativo.
TweetLa gestión en multilatinas
Un relevamiento entre veinticinco empresas de la región concluye que la fuente principal de reclutamiento de las multilatinas es local. Sus estrategias de Recursos Humanos están rezagadas.
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Por Danilo Miño
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Gerente General de Towers Watson Argentina
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Formalmente se define a las multilatinas como empresas multinacionales con sede en algún país latinoamericano, que gestionan su producción o prestan servicios en varios países y que desarrollan actividades en por lo menos dos continentes o regiones más amplias.
Dada la relevancia de este tipo de organizaciones en nuestras economías, Towers Watson investigó cómo gestionan su capital humano 25 empresas de este tipo de Argentina, Brasil, Chile, México y Uruguay. Estas son algunas de las conclusiones a las que arribó el estudio.
La mayor parte de las organizaciones encuestadas opinan que son competitivas, en términos de compensación total, en relación con el mercado de multinacionales. Aunque reconocen alguna dificultad para desarrollar una filosofía global de compensaciones.
Se autoevalúan muy positivamente en el área de liderazgo de sus niveles ejecutivos.
Existe una muy cuidadosa planificación de la fuerza laboral en el mediano y largo plazo, que redunda en la modificación de los procesos de reclutamiento para adaptarlos a las necesidades futuras.
Planificación de RR.HH.
Cuando realizan un análisis formal de la mano de obra, las empresas se concentran más en las características locales del mercado laboral que en analizar los mercados extranjeros.
Las multilatinas buscan el talento principalmente dentro de la oferta laboral local, incluso cuando se trata de la contratación de personal técnico, especializado y/o profesional.
En lugar de buscar talento especializado dentro del mismo ramo o en la competencia, las multilatinas parecen desarrollar y adaptar gran parte de su capital humano a las necesidades de la empresa, recurriendo a la capacitación interna durante el horario laboral.
Alrededor de la mitad de las empresas entrevistadas efectuaron cambios en sus procesos de Recursos Humanos, especialmente en los procesos de reclutamiento y selección. El objetivo de estas modificaciones es adaptarse a las necesidades de personal que creen que enfrentarán en los siguientes 2 a 5 años.
La totalidad de las empresas que participaron del estudio declararon que su fuente principal de reclutamiento es el talento local.
Las razones por las cuales los gerentes afirman que los candidatos aceptan un puesto en las multilatinas se concentran en unos pocos factores, mientras que en el caso de las multinacionales estadounidenses estas razones son más diversas. El salario base, el prestigio del empleador y las oportunidades de desarrollo profesional constituyen tres de las razones principales por las cuales los candidatos aceptan un puesto en una empresa en Latinoamérica.
Atracción y retención
Al considerar los universitarios graduados recientemente y los empleados en general, la proporción de entrevistados que dice tener problemas de atracción es menor en las multilatinas que en las multinacionales estadounidenses.
Ninguna de las empresas entrevistadas considera la atracción y retención de altos ejecutivos como un problema. Las tres razones principales por las que un empleado abandona la organización son el salario base, las oportunidades de desarrollo profesional y las posibilidades de ascenso.
Considerando todas las categorías de empleados, las multilatinas enfrentan mayores dificultades de retención que las multinacionales estadounidenses.
Existe cierta discrepancia entre la percepción de los empleadores y la de los empleados en relación con el salario base como principal razón para abandonar la organización. Las oportunidades de desarrollo profesional parecen ser más importantes como razón para aceptar y abandonar un puesto que en otros mercados emergentes.
Las multilatinas tienen muchos menos problemas de atracción y retención de talento que las multinacionales de la región Asia-Pacífico. El hecho de que Latinoamérica sea una gran fuente de talento cada vez más calificado hace que sus problemas de atracción y retención se asemejen más a los de sus pares europeas y estadounidenses que a los de mercados emergentes.
Las multilatinas todavía no compiten por talento a nivel global, dado que utilizan la ventaja competitiva de conocer y usar primero el talento local no explotado.
Brillan los ejecutivos de RR.HH.
Además de sumar nuevas funciones, son recursos clave a la hora de negociar con los gremios. Y cada vez son más demandados.
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Por Mariana Pernas
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Para I-ECO de Clarín
- Con su foco laboral más vinculado al negocio de las empresas, al desarrollo del personal e incluso a las negociaciones salariales, los ejecutivos de Recursos Humanos están desempeñando roles de mayor relevancia en las organizaciones. En ciertos casos, la importancia de estos perfiles llega a reflejarse en sus compensaciones.
“A nivel salarial, los perfiles de Recursos Humanos que más crecieron son los vinculados a las Relaciones Laborales, que están siendo demandados en el mercado debido a una cuestión coyuntural. Hoy, estos profesionales son responsables de liderar las negociaciones con los sindicatos ajustes de entre un 25% y un 30%, que tienen un alto impacto sobre los costos de las empresas”, señala Guillermo Heredia, socio del portal especializado Tendencia Salarial.
El especialista aclara que el rol de estos ejecutivos no se agota allí. “No sólo tienen que negociar durante las paritarias, sino también temas vinculados a la gestión, donde los sindicatos y los convenios colectivos también tienen incumbencia”, especifica. -
Compensación anual total de los ejecutivos de RR.HH.
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Mayor demanda
Las discusiones salariales, en los últimos años, vienen subiendo de tono en forma paralela a la inflación. Es por eso que Heredia resalta que “la demanda de esta especialidad cobró mayor impulso en los últimos tres años. La problemática de las negociaciones laborales es muy fuerte en la agenda del director de Recursos Humanos y de los ejecutivos de la empresa”.
“En general –compara Heredia– los profesionales especializados en Relaciones Laborales suelen tener mayor gravitación y cobran sueldos superiores en las empresas industriales, mientras que los perfiles orientados a las funciones de Desarrollo de Recursos Humanos suelen tener mayor peso en las compañías de servicios”.
La diferente valoración de ambos perfiles del área de Recursos Humanos se refleja en el porcentaje de ajuste salarial que se otorgó a cada uno en 2010. Por ejemplo –consigna el informe de Tendencia Salarial–, mientras el gerente de Relaciones Laborales de una empresa industrial a lo largo de este año recibió, en promedio, un incremento salarial del 20,41%, un gerente de Desarrollo de Recursos Humanos de una compañía de servicios obtuvo un ajuste del 19,32%. Ambos ejecutivos, sin embargo, recibieron una suba por encima del promedio que se otorgó al sector de RR.HH.
Según datos de Tendencia Salarial, a octubre de este año el área de Recursos Humanos recibió el ajuste salarial más bajo –del 16,58– en comparación con el que se aplicó al resto de los sectores de las empresas, como Producción (que obtuvo un incremento del 17, 89%), Sistemas (17,50%), Ventas y Marketing (17,43%), Logística y Abastecimiento (16,77%) y Administración y Finanzas (16,74%).A pedido
En cuanto a la demanda laboral de los profesionales de Recursos Humanos, Julio César Bresso, director de RR.HH. de la aseguradora Mapfre, señala algunos de los factores que tienen en cuenta las compañías al momento de reclutar personal. “En general –dijo el ejecutivo– se busca gente que tenga una mirada centrada en el negocio desde la perspectiva de las relaciones, la comunicación y los resultados”.
Y agregó otras características: “Más allá del área específica en la que ingresen, estas personas deben tener un alto grado de apertura en la mirada. Esto es: el selector de personal, por ejemplo, debe poder entender y empatizar en las situaciones, y tener la mirada de un capacitador o de un especialista en compensaciones. También debe interesarse por el resultado del negocio y tener conocimiento de la industria en la que está inserto”, sentencia Bresso.Condiciones y características
El mercado, que en la actualidad demanda esta clase de recursos, tiene en cuenta otras condiciones a la hora de contratar.
Consultado por iEco, Gerardo Bollini, gerente de Recursos Humanos de Grupo Zucamor, enumera algunas de ellas. “El momento que estamos viviendo en el país, donde los gremios tienen un peso importante en el presente y futuro de las organizaciones, tanto por el nivel de conflictividad como por el impacto en los costos laborales, sin duda, hace que uno de los perfiles más requerido sea el experto en relaciones sindicales, expertos negociadores y gestores de conflictos”, opinó el entendido.
Tales condiciones son recompensadas. El directivo de Zucamor observa que, a la hora de remunerar a los perfiles con responsabilidad del área de RR.HH., se valora “la capacidad de gestión de las relaciones sindicales (negociación y resolución de conflictos), sin dejar de tener un ojo puesto en el resultado operativo”. A su juicio, se demandan ejecutivos de RR.HH. “que lideren un cambio vertiginoso sin conflicto y dentro del cual los costos se puedan controlar”.
¿Está haciendo buen uso de su reputación?
Las empresas crecen más rápidamente cuando sus empleados tienen una mejor opinión de su compañía que la de los clientes, dice Rosa Chun, profesora de la escuela de negocios IMD.
- Por Rosa Chun *
- Para I-ECO de Clarín
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Reputación e imagen personal
¿Busca incrementar sus ventas, expandir su negocio? No pierda el tiempo pensando en cómo sus clientes ven su empresa. En cambio, haga todo lo posible por garantizar que la opinión de los empleados acerca de la reputación corporativa sea positiva. Y no sólo positiva, sino que sea mejor que la opinión que tienen los clientes sobre su reputación corporativa. Las investigaciones sugieren que las ventas tienden a aumentar cuando las opiniones de los empleados sobre la empresa son superiores a la de los clientes y que disminuyen cuando las opiniones de los empleados están por debajo de las de los clientes.
La reputación es importante
Una buena reputación externa es una fuente de ventajas competitivas. Más empresas de buena reputación pueden cobrar precios más elevados, atraer a inversionistas y empleados, mejorar las actitudes del cliente, disminuir el riesgo percibido por un cliente y crear una mayor credibilidad. Sin embargo, la reputación es muy frágil y puede fortalecerse, pero también, dañarse con suma facilidad. Samsung ha demostrado cómo la unidad y la pasión colectiva puede superar a Sony, una marca japonesa de calidad superior. Samsung es ahora el líder en la industria en términos de fortaleza de marca y resultados financieros. En el otro lado de la balanza, el daño repentino a la reputación puede afectar negativamente el desempeño como ocurrió cuando Arthur Andersen se desplomó después de los argumentos acerca de su participación en el escándalo de Enron. Estas eran consideradas como empresas de buena reputación en las clasificaciones de diversos medios de comunicación.
Todo tiene que ver con la brecha
Entonces, el factor clave, cuando se trata de reputación sostenible, no es sólo su reputación ya sea externa o interna, sino la naturaleza y la magnitud de la brecha entre las dos. La reputación interna de una empresa se basa en cómo los empleados perciben y se sienten con respecto a la compañía. Esto es importante porque estas percepciones, a su vez, afectan el comportamiento de las partes externas interesadas. Las entrevistas de campo que realizamos con 4,700 clientes y empleados a partir de 63 unidades de negocio muestran que cuando la reputación interna de una empresa percibida por los empleados cae por debajo de las de los clientes, sus ventas disminuirán. Las empresas con una buena reputación interna son proporcionalmente más propensas a ofrecer un buen servicio, mientras que las que presentan poca reputación interna tienen personal menos entusiasta y bajos niveles de servicio. Aunado a esto, los clientes tienen expectativas más altas de las empresas con una reputación positiva, comparadas con otras compañías.
La brecha surge cuando los clientes entran en contacto con los empleados cuya visión (interna) de la reputación de la empresa, es significativamente diferente a la visión (externa) del cliente. Una brecha de reputación positiva se produce cuando los empleados tienen una opinión mucho más positiva y una brecha de reputación negativa ocurre cuando la opinión es significativamente menos positiva del cliente. Los resultados pueden tener un efecto significativo en el balance final: Las empresas con una clara brecha de reputación positiva promedian un crecimiento en las ventas, año tras año, de más de 16 puntos porcentuales, superiores a aquellas empresas con una clara brecha negativa. En otras palabras, las empresas crecen más rápidamente cuando sus empleados tienen una mejor opinión de su compañía que la de los clientes.
Las implicaciones en los negocios
La brecha de reputación tiene dos implicaciones importantes para una empresa de servicios. En primer lugar, la brecha de reputación positiva (visión elevada de los empleados) tiene una influencia significativa en las ventas futuras. Esto significa que centrarse exclusivamente en proyectos destinados a aumentar la reputación entre los consumidores, como los directores de mercadotecnia lo llegan a hacer, puede tener una visión limitada.
En segundo lugar, es momento de cuestionar la creencia popular que hace hincapié en la alineación de los consumidores y empleados respecto a la percepción de una marca. Es evidente que hay ventajas en asegurarse que la comprensión de los clientes sobre las cuestiones prácticas (tales como ofertas de productos y políticas nuevas) y los servicios que ofrece la compañía– cuadren con el conocimiento de los empleados. Sin embargo, alinear los puntos de vista de los clientes y empleados sobre la compañía no es la estrategia óptima para asegurar el crecimiento. Es mejor mantener las percepciones de los empleados siempre por encima de las de los clientes.
Después de haber pasado por la crisis financiera y la recesión a escala global, las empresas están tratando de mejorar su reputación. La reconstrucción de la confianza en la mente del público es un lema popular que escuchamos hoy en día. Mi consejo es reconsiderar. Hacerse esta pregunta: ¿Cuánta confianza tienen los empleados en su marca corporativa? Si usted no está totalmente seguro de la confianza que sus empleados tienen en el corporativo, no empiece una campaña para mejorar la confianza del público. La mayor amenaza a su reputación no es la de sus competidores sino la falta de orgullo y auto imagen deteriorada. Reconstruir la confianza de los empleados durante una crisis se puede lograr a través de una comunicación abierta, visión clara y un sentido de empatía.
(*) Rosa Chun es profesora de Reputación, ética y comercialización corporativa en el IMD. Imparte clases en el programa de Planeación de desempeño ganador.
Claves para mejorar la convivencia en las empresas y comprometer a los jóvenes
El acompañamiento y contención de los jóvenes por parte de los empleados senior contribuye a la mejora del clima laboral.
- Por Ana Broitman
- Para I-ECO de Clarín
Jóvenes en la empresa
La problemática de la convivencia de personas de distintas generaciones en los ámbitos laborales ocupa actualmente buena parte del tiempo de los directores de Recursos Humanos. Y no se trata únicamente de las estrategias para seducir, integrar y retener a los jóvenes que integran la llamada generación Y, sino de generar vínculos que permitan trabajar en un ámbito de contención, respeto mutuo y aprovechamiento de la experiencia de los mayores.
En este marco, los programas de mentoring se afianzan en el mundo corporativo como una forma de institucionalizar el acompañamiento y contención de los empleados más jóvenes por parte de los senior.
Para compartir sus prácticas en esta área, iEco reunió a Guadalupe del Canto, gerente de RR. HH. de CH2M Hill; María Rosa Flaherty, gerente de Gestión de Directivos y Talento del Banco Santander Río; Pablo Maison, vicepresidente de RR. HH. Cono Sur de Unilever; y Marcela Pastirik, directora de Desarrollo y Apreciación de Talentos de Grupo ASSA. También participaron del encuentro Diego Ghidini y Silvia Rodil, directores de la consultora Ghidini Rodil.
Diego Ghidini: un mentor puede contribuir al desarrollo y formación de las personas más jóvenes. Creo que un rol fundamental de los ejecutivos senior es acompañar a los empleados más junior para que alcancen los objetivos que la organización espera. No obstante, no vemos muchos programas de este tipo en el mercado.
María Rosa Flaherty (Banco Santander Río): Nosotros nos preguntamos cómo acompañar el crecimiento de nuestros empleados y generar un ambiente agradable de trabajo. Los programas de coaching y mentoring que desarrollamos buscan lograr una mejor inserción del empleado en la compañía. Cuidamos mucho este aspecto porque hay que trabajar para cumplir con las expectativas que generamos. Un programa de mentoring mal llevado también puede frustrar a un joven. Tenemos dos programas: uno “senior”, para personas que están en una posición de predirectivos, y otro que se orienta a toda la red comercial: a la segunda línea que está por debajo de un gerente de sucursal.
A cada tutelado le asignamos dos mentores, que aportan visiones y caminos para resolver problemas, que no necesariamente coinciden.
El programa de mentoring nos sirve para detectar talentos y es una oportunidad para que los jóvenes se expresen.
Marcela Pastirik (Grupo ASSA): En nuestra compañía, cada empleado tiene un coach y un mentor. El coach es una persona que lo acompaña en el corto plazo, mirando el día a día de su trabajo, aconsejándolo en el momento.
El mentor, en cambio, es quien lo asesora en el desarrollo de su carrera y trabaja a mediano y largo plazo. Para llevar a cabo estos programas entrenamos a los coaches y mentores porque no todos vienen con una capacidad innata.
Tenemos personas certificadas en coaching ontológico para que puedan dar y recibir feedback. Este año realizamos algunos cambios profundos: Recursos Humanos se llama ahora Desarrollo y Apreciación de Talento, porque queremos hacer hincapié en el desarrollo de las personas.
¿El mentor es elegido por el empleado o se lo asigna la empresa?
Marcela Pastirik: Les damos a las personas la posibilidad de que elijan su mentor, pero hay un límite: no pueden elegir todos al mismo.
Si un mentor ya tiene muchos mentoreados, nos ocupamos de proponer otras opciones.
Pablo Maison (Unilever): Nosotros tenemos cuatro programas que surgen de necesidades puntuales. Uno de ellos está relacionado con la generación Y: todo el nivel gerencial con un empleado a cargo menor de 30 años se capacitó en el conocimiento de los valores de esta generación, las nuevas formas de comunicación, los desafíos permanentes que surgen en el trabajo, las conversaciones difíciles que hay que tener. En la empresa conviven varias generaciones y vimos que era necesario acortar la brecha y acercarlas. Por esto, también implementamos el coaching reverso: los más jóvenes les enseñan a los mayores sobre los usos de la tecnología. También hacemos coaching para mujeres de alto potencial, que cuando van llegando a puestos senior se encuentran con limitaciones de tiempo y responsabilidades que entran en conflicto con su familia, lo que genera una crisis en sus carreras: tenemos un coach para cada mujer en un puesto clave.
Por último, formamos como coaches a los integrantes de RR.
HH., para que a su vez puedan formar a otros. Tenemos que ayudar a los líderes a transitar de una situación a otra dando feedback constructivo, ayudando a promover habilidades y entrenando en competencias.
Guadalupe del Canto (CH2M Hill): En nuestra compañía, mentoring y coaching están muy relacionados con los programas de desarrollo. A nivel global, tenemos un programa para los ejecutivos de alto potencial y todos cuentan con un mentor interno y un coach externo. En la Argentina replicamos esta idea y organizamos un programa de desarrollo para jóvenes líderes por el cual cada uno de los participantes tiene un mentor. Pero nos dimos cuenta de que la cultura de la empresa no estaba del todo preparada: la postulación era voluntaria y no nos llegaron muchas propuestas. Entonces seleccionamos un grupo de ejecutivos y los capacitamos con técnicas de coaching ontológico. Hoy cada uno en la compañía puede elegir su mentor, pero Recursos Humanos participa de ese proceso de selección y controla que el encuentro entre ambas partes se produzca.
Para una persona nueva en la compañía o para alguien joven, es difícil ir personalmente a tocarle la puerta a un mentor en la alta gerencia. Entonces acompañamos el proceso para que se cumplan los objetivos del programa. Además, estamos participando por segunda vez en el capítulo de Voces Vitales, una ONG fundada por Hillary Clinton que busca potenciar el liderazgo de las mujeres en el mundo y que establece un mentoring de mujeres a mujeres. Como somos una empresa de construcción, tenemos un programa para apoyar a las estudiantes de Ingeniería.
Diego Ghidini: Me gustaría saber cómo viven los ejecutivos senior la elección como mentor.
María Rosa Flaherty: Todos nuestros gerentes son mentores y lo hacen por elección propia, porque quieren vivir la experiencia. Cuando concluyó nuestro primer programa de mentoring y nos reunimos los miembros del Comité de Dirección para escuchar los resultados de las experiencias y los testimonios, Enrique Cristofani, el número uno del banco, vino a preguntarme por qué él no había participado y quiso anotarse para el próximo. Nosotros agradecemos la generosidad de quienes se prestan a ser mentores, porque son personas que al mismo tiempo que llevan los negocios, entienden que parte de su responsabilidad consiste en acompañar a las personas.
Marcela Pastirik: Hay un proceso de descubrimiento de lo que significa ser mentor. En nuestra empresa a todos les toca tarde o temprano ser mentores y muchos descubren que les encanta. Se generó dentro de la compañía un sentido de responsabilidad. Quienes ejercemos el mentoring sabemos que los mentoreados plantean situaciones que necesitan respuestas difíciles en algunos casos. También hay que plantear la existencia de límites, es decir, tener conversaciones que pueden ser incómodas.
¿Hay una edad o experiencia determinadas para ser mentor?
Marcela Pastirik: Exigimos que el coach o el mentor esté dos posiciones arriba de la que ocupa el mentoreado. Eso de alguna manera marca una diferencia de edad y tiempo en la empresa que permite contar con experiencia como para cumplir bien la función.
María Rosa Flaherty: No hay una regla que obligue a elegir un coach de determinada edad pero existe una diferencia entre uno y otro.
Los jóvenes que están creciendo y desarrollando su carrera, por lo general, tienen mentores con posiciones fuertes y bien establecidas.
Guadalupe del Canto: La variable que define no es la edad sino la posición que ocupa el mentor. Buscamos que el mentor tenga más edad y cuente con más experiencia.
¿No se genera así una relación de tipo paternalista?
Pablo Maison: La generación Y traslada al trabajo situaciones que también se dan en sus casas: tardan más en independizarse que antes … De alguna manera, la figura paterna se transfiere al jefe.
La cuestión es plantearse cómo ser mentor y no un amigote. Un jefe tiene que ser capaz de acompañar y corregir al mismo tiempo. Si la relación que se establece termina siendo afectiva, puede ser difícil plantear temas dolorosos. Hay que trabajar para que no se confunda el rol. El líder puede ser un coach para acompañar en lo bueno y lo malo, pero no deja de ser un jefe.
María Rosa Flaherty: Para nosotros, el jefe es el jefe y no puede pasar a ser un mentor. Es incompatible compartir ambas funciones.
De hecho, está muy bien que una persona consulte a su mentor para contrastar o escuchar una versión alternativa a la de su jefe.
Pablo Maison: Nosotros también separamos los roles.
Marcela Pastirik: Nosotros tenemos muy pocos casos en donde coinciden ambos roles. Los ingresantes pueden tener a su jefe como mentor durante el primer año pero luego pueden elegir.
Guadalupe del Canto: En nuestro caso es un requisito obligatorio que no haya relación directa jerárquica entre mentor y mentoreado.
Silvia Rodil: Es fundamental que se concrete el rol del gerente como coach porque las personas están dejando su trabajo, principalmente, porque no tienen buenos jefes.
Es difícil retener a una persona cuando se va porque tuvo una mala experiencia con su jefe.
¿Y los jóvenes responden bien a estas iniciativas?
Marcela Pastirik: Se sabe que la generación Y no es fiel a empresas o marcas; tienden a valorar más a las personas. Nosotros vemos que existe un compromiso con el mentor. Cuando encuentran contención y se sienten escuchados, valoran estas experiencias.
Pablo Maison: En el momento de irrupción de esta generación hubo que hacer un esfuerzo muy importante para entenderla. Pasada esta primera etapa, tratamos de dejar de quejarnos sobre cómo se comportan y empezar a trabajar con ellos.
Hay que ver cómo cada compañía pone la energía para desarrollar estos talentos.
Maria Rosa Flaherty: Nosotros implementamos una herramienta que se llama “Mi perfil” donde cada persona puede expresar ideas y gustos. Ahí podemos encontrar demandas y brindar respuestas.
TweetEl juego puede ser un método de capacitación para ejecutivos
Por Emilia Subiza
Para Diario La Nación
Juegos en la oficina
Jordax Aprendizaje es una empresa de entrenamiento y capacitación en ventas y marketing que nació hace seis años por iniciativa de un conjunto de ejecutivos que venían del mundo de las finanzas y los seguros. Elaboraron un sistema de aprendizaje para transferir conocimientos de distintas temáticas a adultos mediante la metodología del juego.
“Todos fuimos consumidores de capacitaciones corporativas y nos dimos cuenta de que se podían hacer de otra forma. Decidimos desarrollar un modelo estimulante y eficiente”, dijo Jordi Domenech, director de la compañía. Domenech es un español oriundo de Barcelona que se instaló en la Argentina hace 15 años. Trabajó en bancos y compañías de seguros, donde cosechó contactos con distintas empresas que luego se convirtieron en sus clientes. A diferencia de las capacitaciones tradicionales, que consisten en escuchar a alguien que supuestamente sabe más, Jordax Aprendizaje ofrece una alternativa que busca estimular y desarrollar lo que la gente ya sabe.
“Nos dimos cuenta de que la gente ya sabe mucho. Entonces, mediante juegos, buscamos estimular el conocimiento para que se ponga en práctica”, explicó el director de Jordax Aprendizaje. La seguridad de que todos participan fue destacada como una de las fortalezas.
Negociación, liderazgo, ventas y marketing son algunas de las temáticas con las que trabajan. En el caso de negociación, por ejemplo, enseñan conceptos básicos sobre cómo sentarse a la mesa o cómo hablar. “Todas nuestras capacitaciones son personalizadas y a medida. Independientemente del producto, el método sirve a todos por igual y es más fácil que se desarrollen las habilidades”, explicó Domenech.
Las capacitaciones se dividen en cuatro partes: primero escucha a los asistentes, y a partir de esto hacen un feedback con nuevos contenidos. Luego se ejercitan los nuevos conceptos en pequeños grupos para lograr la comprensión, y finalmente se hacen demostraciones en grandes grupos. Cuando termina la sesión se les da un nuevo feedback a los participantes con los puntos débiles y las fortalezas de cada uno.
El “comprador misterioso”
Tienen juegos presenciales para usar durante las sesiones de capacitación y también algunos para que practiquen luego sobre la base de herramientas de e-learning . También sirven para que accedan aquellos que no pudieron estar en la capacitación presencial. Hay juegos de mesa similares al Ludo o al Juego de la vida, con contenidos pertinentes a la capacitación. Domenech comentó que gracias al e-learning desarrollan juegos que se pueden usar en cualquier computadora y que tienen un efecto sumamente positivo porque ayudan a que perduren en el tiempo los efectos de la capacitación.
Una de las técnicas que utilizan para hacer un diagnóstico es el “mistery shopper” (comprador misterioso), que consiste en enviar a personal propio con cámara oculta a probar en persona la experiencia de compra o consumo de un producto. “Nos sirve para evaluar a los vendedores. Este técnica te permite ver el desempeño real para luego armar la capacitación”, dijo Domenech.
Esto también permitió que desarrollaran una nueva unidad de negocios vinculada a la investigación de mercado. Compañías de retail, concesionarias de autos, call centers y compañías de seguros son algunos de los clientes de Jordax Aprendizaje.
Actualmente tiene 40 clientes, un 30% de los cuales los cosechó este año. En 2009 la facturación ascendió a $ 600.000; un 40% se explica por las capacitaciones presenciales; otro 40%, por investigaciones de mercado, y un 20%, por los juegos de e-learning.
TweetAjustes Salariales de hasta el 30% en 2010
Por la mejora del clima de negocios y los acuerdos sindicales, las empresas otorgarán este año subas de entre el 21 y el 30%.
Por Mariana Pernas
Especial para I-ECO de Clarin
Negociación Laboral
Mejores perspectivas de negocios, incorporación de personal, políticas agresivas para la retención del personal clave, incremento del solapamiento salarial y pago de bonos y beneficios están caracterizando el escenario de recursos humanos y compensaciones en 2010, un año que cerrará con un ajuste salarial promedio del 21,61% para el personal fuera de convenio y del 30%, en promedio, para los empleados que están encuadrados dentro de los convenios colectivos de trabajo.
Tales conclusiones se desprenden de la encuesta anual de Tendencias en Recursos Humanos que elabora la consultora Ernst & Young. El relevamiento destaca que durante los últimos seis meses, el 48% de las empresas afirmó haber operado en un contexto de negocios “optimista, con posibilidades de mejora y/o crecimiento de los negocios”, mientras el 50% espera un clima similar para los próximos seis meses. El 33% de las compañías, además, considera que para lo que resta del año el escenario de negocios será “estable”. Y sólo un 5% de los consultados espera un futuro a corto plazo “pesimista”, mientras que un 12% plantea un contexto de “incertidumbre”.
Cristián Marzik, director del área Human Capital de Ernst & Young, afirma que las empresas vislumbran un escenario “optimista”, con incorporación de personal (el 37% tomará empleados y sólo un 10% prevé desvinculaciones), “aunque sin nuevas inversiones o crecimiento genuino”, advierte. En promedio –consigna la encuesta–, las empresas estiman que incrementarán su dotación de personal en un 8,6%.
Este optimismo impacta en el área de Recursos Humanos: el 54% de las empresas relevadas incrementará su presupuesto para el área de Recursos Humanos, pero el 50% de ese aumento será “pequeño” y el 33%, “moderado”.
El analista de Ernst & Young destaca el incremento de acciones selectivas para retener al personal clave, que lo implementará el 49% de las firmas (principalmente mediante capacitación, promociones, ajustes salariales selectivos y cobertura de posgrados), mientras que el 20% está analizando adoptar este tipo de medidas.
“Hoy hay problemas para cubrir ciertas posiciones, como por ejemplo puestos técnicos y ciertos profesionales –precisa Marzik–. La retención de talento apunta a poder identificar dentro de la estructura de la empresa aquellas personas que son críticas para el negocio, que agregan valor y tienen potencial. Se trata de realizar acciones concretas y diferenciadoras del resto para poder asegurar la retención de esa gente”, añade el especialista.
Autos de primera En cuanto a los incrementos salariales de este año, “los sectores que brindaron los mayores ajustes fueron las industrias automotriz (27,5%), petrolera (23%), construcción e ingeniería (21%), financieras (22%), hotelería (21%)”, señala el consultor.
La mayoría de las empresas efectuó negociaciones salariales colectivas, en las cuales se siguieron incorporando incrementos por sumas fijas, tanto remunerativos como no remunerativos. Entre las compañías que implementaron los nuevos acuerdos salariales por vía de la negociación sindical, el incremento salarial acordado osciló entre 18% y 38%. Como consecuencia de estos acuerdos –consigna la encuesta de Ernst & Young– el 71% de las empresas manifestó experimentar solapamiento salarial entre el personal dentro y fuera de convenio, que alcanzó al 12,6% de la dotación.
“Para 2011 vemos un horizonte de inflación, que los economistas estiman entre 25 y 30%, y las empresas están presupuestando para el año que viene un ajuste salarial promedio de entre el 22% y 25% para el personal fuera de convenio –concluye Marzik–. Sin embargo, estos porcentajes pueden llegar a modificarse por influencia de los convenios colectivos del 2011, y si efectivamente se verifica la inflación que se está estimando”.
Bono: objetivo superado De todos, el pago de variable fue el componente de la remuneración que superó todas las expectativas. El bono que se pagó en 2010 por los resultados del ejercicio 2009 fue más alto que el target que se estableció como objetivo de cumplimiento. Así, mientras que para el nivel de directores se fijó un target de 4,5 salarios, el bono real fue de 4,9 sueldos. Para el puesto de jefes y supervisores, por su parte, se estableció un bono target de 1,9 sueldos, pero en realidad se pagaron alrededor de 2 sueldos.
“Son cifras significativamente altas para el bonus –considera Marzik– aunque para 2011 prevemos una pequeña caída. Para directores pasamos de 4,9 a 3,9 sueldos y para gerentes de primer nivel podríamos bajar de 3,8 a 3 salarios”.
¿Por qué los especialistas estiman una baja en el pago de bonos? “El año pasado, con menor actividad económica, se aflojaron los objetivos para alcanzar el pago del bono. Este año, con mejores perspectivas de negocios y estabilidad, los objetivos que se establecieron volvieron a ser más agresivos”.
